1. LA FORMAZIONE COME PROJECT MANAGEMENT

1.1. Definizione del tema 

Il project management si focalizza su un progetto, cioè su un’attività che ha un inizio ed una fine ed è svolta per perseguire finalità stabilite rispettando contestualmente vincoli di costo, di tempo e di qualità dati.
Il project management ha quindi la funzione di riunire le risorse necessarie ed ottimizzarne l’utilizzo al fine di completare con successo il progetto. Il project management si caratterizza per la necessità di integrare attività e risorse interdisciplinari e interfunzionali all’interno di un programma tempificato e budgettato. Queste risorse possono includere capacità, attrezzature, strumenti, equipaggiamenti, informazioni, sistemi e tecniche nonché risorse finanziarie.
Ma cosa sono più specificamente i progetti?

* un progetto è una combinazione di risorse utilizzate in una organizzazione temporanea focalizzata su un obiettivo specifico.

* un progetto è il processo di creazione di uno specifico risultato.

* un progetto è unico, complesso, limitato nel tempo, orientato su un obiettivo e richiede l’impiego di varie competenze, capacità e risorse.

* il progetto si conclude quando gli obiettivi sono stati raggiunti.

1.1.1. Perché l’approccio del project management ?

Il project management, nato come disciplina negli U.S.A. per gestire il programma spaziale degli anni ‘60, si è rapidamente esteso in altri settori (pubbliche amministrazioni, esercito, industria). Il successo crescente di questo approccio è dovuto ad alcuni fattori:

1) Le organizzazioni si trovano di fronte a problemi più complessi che richiedono conseguentemente tecniche organizzative più sofisticate e flessibili. 

2) La dimensione e lo scopo di molti progetti esige lo sviluppo di sistemi manageriali diversi per pianificarne e controllarne l’andamento. 

3) Gli ambienti in cui operano oggi le organizzazioni sono sempre più “turbolenti”: crescente velocità di cambiamento equivale a crescente incertezza, determinanti che esigono nuovi approcci manageriali in grado di strutturare una risposta interna efficace.

4) Il tempo intercorrente tra l’inizio di un progetto ed il suo completamento tende ad allungarsi (salvo alcune eccezioni)

5) I capitali impiegati in un progetto, prima che il suo risultato finale venga utilizzato tendono a crescere.

In sostanza, l’approccio formalizzato del project management offre diversi vantaggi se confrontato con la soluzione alternativa di affidare ai dirigenti funzionali, il coordinamento informale delle attività del progetto avvalendosi di procedure e metodi concepiti per gestire i loro settori funzionali.

1.1.2. Le differenze tra il project management e le attività funzionali.

Il project management si differenzia dalle attività tipiche delle diverse funzioni aziendali sostanzialmente per due ordini di motivi: riguarda un progetto che, come abbiamo visto, ha durata finita e limitata mentre i reparti e le altre unità dell’organizzazione ci si attende durino indefinitamente. I progetti si servono di risorse a part-time in quanto vengono scelte ad hoc, mentre le funzioni permanenti si servono di risorse umane a tempo pieno.
Più precisamente le caratteristiche del progetto rispetto alle attività funzionali genericamente intese, sono le seguenti:

PROGETTO	ATTIVITÀ FUNZIONALE	
1. Punti di inizio e di conclusione definiti con date di calendario

2. È irripetibile e originale.

3. Ciclo di vita specifico; deve essere completato entro un determinato periodo di tempo

4. Vi collabora un gruppo di persone selezionate ad hoc

5. Lo sforzo totale deve essere portato a termine con un budget fissato e secondo scadenze prestabilite

6. Risulta quantomeno problematico prevedere tempi e costi esatti	1. Nessuna caratteristica specifica legata a date di calendario

2. In genere vengono esercitate funzioni e compiti noti, ben poco diversi da attività precedenti.

3. Vita continua da un anno all’altro

4. Le persone coinvolte sono sempre le stesse (quelle che appartengono alla funzione/servizio).

5. Limiti entro il budget annuale

6. Prevedere i costi annui risulta relativamente semplice

7. Multidisciplinarietà delle conoscenze e delle professionalità coinvolte

8. Di natura dinamica	7. Le professionalità in termini di capacità e competenze coinvolte fanno riferimento esclusivamente alla funzione o al servizio di riferimento
8. Stabile	

1.1.3. PROJECT MANAGEMENT E FORMAZIONE

Il project management si offre quale validissimo approccio alternativo anche in quei settori e in quelle iniziative che un tempo sembravano essere di competenza esclusiva delle attività funzionali e di servizio delle aziende, quale la formazione delle risorse umane. In effetti, l’evolversi di particolari condizioni strutturali macroeconomiche (elevata concorrenzialità, mercato turbolento) unito ad una nuovo modo di intendere la gestione e lo sviluppo delle risorse umane (la cosiddetta “gestione strategica” che non può prescindere dall’evoluzione del contesto competitivo in cui si cala l’impresa e dal confronto tra le varie funzioni aziendali nel perseguire una strategia di successo unitaria) e alle caratteristiche intrinseche del progetto, conduce a considerare quantomeno auspicabile l’approccio del project management alle iniziative formative di un certo rilievo. 
Dobbiamo in effetti ritenere che la formazione delle risorse umane sia in sostanza da intendersi non più come un puro e semplice meccanismo operativo di gestione della risorsa ma come un vero e proprio “momento strategico” che coinvolge e mette a confronto differenti funzioni aziendali e che rende più che auspicabile la pianificazione a livello individuale e aziendale della formazione così come un suo attento monitoraggio.
La formazione costituisce poi un fenomeno complesso con valenze economiche e organizzative. In termini economici, si tratta di un processo di investimento in quanto implica il sostenimento di costi per la valorizzazione di risorse a produttività ripetuta e differita. Come tutti gli investimenti, anche questo comporta una certa dose di rischio, poiché il risultato è incerto e può diventare obsoleto prima che i costi siano recuperati. Inoltre presenta altri aspetti di rischio. Infatti :
a) l’investimento è “materializzato” in un “sapere” che non è nella disponibilità assoluta dell’impresa ma è anche nella disponibilità di altri soggetti sociali che mantengono una relativa autonomia e quindi un controllo individuale su una parte di questo asset;
b) si tratta di un investimento che, per essere realmente utile, richiede un comportamento attivo da parte di soggetti diversi dall’impresa;
c) i rendimenti di tale investimento non sono appropriabili totalmente ed esclusivamente dal soggetto investitore, sia esso l’impresa o il singolo lavoratore.
La dimensione e l’estensione di tali problematiche sono ancora più significative nelle strutture di servizio in cui la variabile chiave della competitività e quindi del successo duraturo dell’azienda, risiede nelle competenze, nelle capacità, nelle motivazioni e negli atteggiamenti delle risorse umane.
Sempre più frequentemente le iniziative formative mostrano alcune caratteristiche assimilabili ai fattori indicanti la necessità dell’approccio al project management:

1. Ampiezza del lavoro da svolgere

2. Complessità tecnica

3. Natura sistemica del lavoro da svolgere (esistenza di parti distinte che necessitano di integrazione)

4. Bisogno di informazioni da parte del top management

5. Bisogno di stretto controllo finanziario

6. Bisogno di stretto controllo dei tempi

7. Livello significativo di interdisciplinarietà/funzionalità

8. Alto numero di funzioni coinvolte e grado di interazione col cliente

9. Esistenza di altri progetti in corso

10. Alta potenzialità di conflitto tra le varie funzioni in merito all’espletamento dell’attività in oggetto. 

Un corretto approccio di project management  può far fronte a queste esigenze consentendo, per esempio, di :

•	assumere impegni solo ed esclusivamente per obiettivi tecnici, costi, e tempi definiti
	
•	rendere possibile il perseguimento di ogni singolo progetto a livello di pianificazione, monitoraggio, valutazione
	
•	garantire che le decisioni vengano prese tenendo conto dell’obiettivo globale del progetto e non a beneficio di uno qualsiasi dei settori funzionali interessati
	
•	garantire che le attività di ogni area funzionale vengano pianificate e realizzate per soddisfare le esigenze complessive del progetto
	
•	identificare tempestivamente i problemi che possono mettere a repentaglio il felice completamento del progetto, con la conseguente possibilità di adottare le iniziative più opportune per prevenirli o risolverli
•	rendere possibile l’attribuzione della responsabilità del progetto e dei suoi risultati complessivi a una singola persona
	
•	porre le basi perché vi sia il coordinamento di tutti i contributi delle funzioni al progetto

ESERCIZIO 1.1

Rispondete alle seguenti domande

1) Riflettendo sull’attività che svolgete, avete avuto modo di identificare particolari attività che potessero essere assimilabili a progetti? Descrivete

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2) 	Quali delle caratteristiche indicate nel testo (ampiezza del lavoro, complessità tecnica, ecc.) ricorrono in maniera più significativa nei “progetti” da voi considerati? Motivate la vostra risposta

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3) 	Che tipo di problemi (es. tecnici, organizzativi, economici, comportamentali) avete riscontrato? Descrivete dettagliatamente
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4) Agendo secondo una logica di progetto, cosa secondo voi sarebbe potuto andare meglio e cosa sarebbe stato necessario presidiare in maniera più puntuale?

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5) 	Sareste in grado di identificare le vostre abilità di gestione dei progetti tra le seguenti esplicitandone anche il grado di presenza?

	alto	medio	basso

ORGANIZZARE UN PROGETTO DAL PRINCIPIO ALLA FINE	o	o	o
STRUTTURARE UN PIANO CHE RESISTA ALLE PRESSIONI 	o	o	o
FAR SI CHE GLI ALTRI ACCETTINO I MIEI PIANI E 
LI SOSTENGANO	o	o	o
STABILIRE OBIETTIVI DI PROGETTI QUANTIFICABILI 	o	o	o
MOTIVARE I MEMBRI DELL’EUIPE	o	o	o
AIUTARE I MEMBRI DELL’EQUIPE A RISOLVERE I PROBLEMI	o	o	o
UTILIZZARE LE RISORSE DISPONIBILI	o	o	o
ELIMINARE LO SPRECO DI DENARO E DI TEMPO	o	o	o
MISURARE LA PERFORMANCE DEL PROGETTO	o	o	o
UTILIZZARE SISTEMI DI INFORMAZIONE CHE 
RISPONDANO AI BISOGNI DEL PROGETTO	o	o	o

6) Descrivete le abilità segnalate attraverso le esperienze lavorative che avete vissuto e giudicato come progetti (dedicate a questa parte una ventina di minuti).

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1.2. IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO

Ciascun progetto ha un cosiddetto “ciclo di vita” . Esso è strutturato in quattro fasi indicativamente rappresentate da :

FASE 1 : Definizione
FASE 2 : Pianificazione e Organizzazione
FASE 3 : Esecuzione
FASE 4 : Conclusione e Valutazione

Vediamone una rappresentazione:

	FASE 1		     FASE 2		          FASE 3		             FASE 4
       Definizione	          Pianificazione     	       Esecuzione	        Conclusione
					&	    					     &
			           Organizzazione				          Valutazione

* Identificazione bisogno    * Definizione specifiche	     * Controllo performance	  * Consegna
* Definizione obiettivi	        * Determinazione scadenze * Individuazione azioni	 del risultato
* Definizione strategie	        * Definizione budget		correttive		* Valutazione
* Vendita interna progetto  * Organizzazione squadra				  esperienza
Rispetto alle fasi dobbiamo necessariamente far presente che il carattere del progetto cambia in ogni fase del ciclo di vita nel senso che durante ogni fase successiva  vengono creati nuovi e diversi “prodotti e risultati” intermedi, che costituiscono un input importante per la fase seguente, il tasso d’utilizzo delle risorse cambia, normalmente aumentando, con il succedersi delle fasi fino a decrescere rapidamente al completamento. Gli uomini, le capacità tecniche, le organizzazioni e le altre risorse impegnate nel progetto variano in ogni fase del ciclo di vita. L’incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce man mano che il progetto progredisce, l’incertezza riferita a ciascun fattore si riduce contestualmente al completamento dei ogni fase del ciclo di vita. 

1.3. IL CICLO DI UN PROGETTO: I DUE VERSANTI (ECONOMICO-GESTIONALE E OPERATIVO).

Quando si parla di ciclo di progetto non si può non mettere in evidenza che esso si struttura lungo due versanti: quello economico-gestionale e quello operativo.
Il primo, che controlla proventi e costi del progetto, ha la funzione di garantire:

•	la compatibilità tra proventi e costi esterni;
•	l’adeguata remunerazione delle risorse interne;
•	la distribuzione nel tempo di incassi ed esborsi garantendo l’equilibrio relativo del flusso di cassa del progetto (differenza tra incassi ed esborsi).

Il versante operativo ha l’obiettivo di distribuire nel tempo le attività necessarie alla realizzazione del progetto garantendo:

•	il sincronismo delle attività svolte
	
•	il raggiungimento degli obiettivi temporali del progetto
•	la compatibilità delle risorse necessarie (carico di lavoro) con quelle disponibili (capacità produttiva)
•	la definizione dei contenuti tecnici dell’attività formativa

I due versanti del ciclo possono essere ricondotti al rispetto di tre fondamentali parametri : qualità, tempo e costo. Un progetto attuato con successo è un progetto che è completato a uno specifico livello di qualità, entro o prima della scadenza e nei limiti del budget.

Qualità: assicurare che l’output del progetto risponda ai requisiti - che faccia cioè quello che è supposto che faccia.

Tempo: Determinare la scadenza più breve entro cui potrà essere completato il progetto e le fasi e le attività in cui è suddiviso.

Costo: Prevedere e monitorare i costi di un progetto in corso d’opera e fare in modo di evitare che essi superino le previsioni.

				
			        Parametri del Progetto

       Qualità				Costo				    Tempo	

    Specifiche				Costo				   Termini

1.4. ALCUNI ASPETTI CRITICI LEGATI ALLA GESTIONE INTEGRATA DEL CICLO PROGETTUALE.

Lo sviluppo del progetto deve dunque tenere conto del “percorso critico” composto da problemi di natura :
- Economica
- Tecnica
- Comportamentale
- Organizzativa

Di seguito verranno segnalate le “criticità” più frequenti legate alle fasi di sviluppo di un progetto.

1. Definizione degli Obiettivi

A) La definizione degli obiettivi non può spesso contare su informazioni e dati aggregati ed elaborati secondo una logica di progetto
B) Non vengono solitamente accettati obiettivi formulati in maniera approssimativa, difficili da misurare, ambiziosi e che toccano responsabilità, ruoli, competenze di altre funzioni.

2. Individuazione e scelta del leader del progetto

A) Riesce difficile definire il profilo psico-professionale del team-leader a causa di una scarsa percezione della natura reale del progetto.
B) Si manifestano interferenze di natura “politica” o conseguenti conflitti di potere

3. Costituzione e Organizzazione della Squadra

A) È difficoltoso ottenere la disponibilità di persone appartenenti ad altre funzioni
B) È difficoltoso amalgamare la squadra a causa della doppia dipendenza (capo gerarchico e team leader)
C) È difficoltoso ottenere un impegno di squadra a causa di un diffuso individualismo e di una carenza di competenze e capacità di leadership.

4. Definizione del piano: tempi, risorse e obiettivi.

A) È difficoltoso convincere più enti sui tempi di progetto, sulle risorse necessarie in rapporto agli obiettivi.
B) È difficoltoso prevedere i tempi necessari e le risorse: le scadenze sono poco realistiche.
C) C’è poca “tolleranza”, comprensione e orientamento al rischio e alla sperimentazione.

5. Informazioni in corso d’opera

A) Non si informano tempestivamente degli avanzamenti i collaboratori e gli enti coinvolti nel progetto
B) Non si anticipano problemi, “sfasature”, inconvenienti.

A fronte di queste criticità che sembrano essere le più frequenti quando si affronta un progetto secondo la logica di project management possono darsi alcune linee guida di largo respiro per la costruzione di un progetto:

•	Identificare il traguardo che deve essere concordato, realistico, misurabile, significativo e specifico;
•	Stabilire punti di controllo, attività, relazioni e stime dei tempi perché “la mappa di viaggio sia chiara a tutti”. Ciò significa: definire il piano, identificare gli elementi costitutivi, valutare i tempi, individuare le aree critiche.
•	Visualizzare i risultati : un immagine conta più di mille parole.
•	Rafforzare l’impegno delle persone coinvolte attraverso l’ascolto e la circolazione delle informazioni.

ESERCIZIO 1.2.

Il seguente esercizio, strutturato per domande, vuole indurvi a riflettere su alcune iniziative che, assimilabili a progetti, avete avuto modo di affrontare e portare a termine. Attraverso questa riflessione avrete modo di familiarizzare col significato di progetto nel complesso e delle fasi che lo compongono.

1) Quando, per la prima volta avete avuto l’idea del progetto?
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2) Quanto tempo è passato tra il primo abbozzo d’idea e la definitiva comprensione di ciò che avevate in mente di fare ?
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3) Per quante fasi siete passati?
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4) Con quali modalità avete definito e pianificato il progetto ?
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5) Avete avuto modo di definire alcune specifiche relativamente agli strumenti e alle attrezzature necessari ?
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6) Il progetto, una volta cominciato, è andato secondo il piano stabilito ?
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7) Siete rimasti entro i limiti del budget ?
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8) Avete finito in tempo ?
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9) Avete avuto qualche problema imprevisto ? Se sì, quali sono state le modalità con cui li avete affrontati ?
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10) A progetto concluso, avete riflettuto sulla eventualità di apportare dei miglioramenti relativamente alla gestione del progetto ?
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11) Qualora non aveste fatto quello di cui al punto 10, dedicate un po’ di tempo ( qualche decina di minuti) a prendere nota di qualche spunto e di qualche idea per migliorare la gestione del progetto che avete appena ultimato. 
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ESERCIZIO 1.3

Testate i vostri progressi. Rispondete alle seguenti domande motivando le vostre risposte.

	V	F
1. Un progetto è un’avventura che dura	o	o
indefinitamente

Commento
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

	V	F
2. La qualità non è importante nei progetti	o	o

Commento
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

	V	F
3. Completare in tempo un progetto è un importante	o	o
parametro per il project manager

Commento
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

	V	F
4. Completare il progetto entro i limiti del budget non	o	o
è importante

Commento
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

	V	F
5. La definizione del budget avviene nella prima fase	o	o
del ciclo di vita, quella della “definizione”.

Commento
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

	V	F
6. La definizione della compatibilità delle risorse	o	o
necessarie (carico di lavoro) con quelle disponibili
(capacità produttiva) è compito della gestione
operativa.

Commento
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

	V	F
7. L’approccio del project management favorisce	o	o
il coordinamento delle attività delle aree funzionali

Commento
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

	V	F
8. La gestione strategica delle risorse umane implica	o	o
che le funzioni aziendali comunichino e si confrontino

Commento
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

SOLUZIONI ESERCIZIO 1.3

1 - FALSO

2 - FALSO

3 - VERO

4 - FALSO

5 - FALSO

6 - VERO

7 - VERO

8 - VERO