14. LA PIANIFICAZIONE OPERATIVA DEI PROGETTI

14.1. INTRODUZIONE

Trattiamo ora della prima tipologia di pianificazione di un progetto: la pianificazione operativa. Tipicamente essa si struttura lungo il seguente percorso:

     Scomposizione			   Caratterizzazione			         Legami 	tra
                del				        delle attività			          attività 	
   progetto in attività					      			     e costruzione
										         progetto

14.2. LA SCOMPOSIZIONE DEL PROGETTO IN ATTIVITÀ: LA WBS

Una struttura di analisi del lavoro (la cosiddetta Work Breakdown Structure -WBS) è il punto di partenza per programmare tutti e tre i parametri di un progetto: qualità, costo e tempo. 
È una tecnica basata sulla divisione del progetto in sub-unità o pacchetti di lavoro. È una rappresentazione grafica del progetto che suddivide le attività livello per livello spingendosi al grado di dettaglio necessario per una pianificazione e un controllo adeguati. La WBS deve comprendere tutte le voci finali per così dire “consegnabili” (servizi, facilities, attrezzature, relazioni) nonché i principali compiti funzionali che debbono essere eseguiti per concepire, progettare, costruire, assemblare, testare e consegnare dette voci finali. La superiorità della WBS rispetto ai metodi precedenti, caratterizzati da una pura e semplice elencazione delle voci, è che essa si struttura “ad albero” secondo cioè un approccio gerarchico. Ciò consente di visualizzare il progetto in una serie di “sottoprogetti”, a loro volta suddivisi in gruppi di compiti gestibili. 
Identificando tutti gli elementi richiesti per completare il progetto, ridurrete la possibilità di trascurare o tralasciare alcuni passaggi essenziali. 
Una struttura di analisi del lavoro presenta tipicamente due o tre livelli di dettaglio, benché per progetti veramente complessi i livelli possono essere più numerosi. 
Si comincia tipicamente identificando le suddivisioni logiche del progetto per poi ripartirle ulteriormente attraverso una struttura ad albero. Dall’elemento di massimo livello, che identifica il progetto totale, si procede suddividendo livello per livello fino a quando non si raggiunga un giusto e pratico livello di identificazione della voce finale (nei progetti formativi vige la cosiddetta regola del 4; supponendo che i livelli di scomposizione siano tre (fasi, macroattività, attività) si conviene che il totale sia da calcolarsi come segue: 4 fasi x 4 macroattività per ciascuna fase x 4 attività per ciascuna macroattività = max 64 attività totali). Tale regola di scomposizione è suggerita dall’esperienza ricordando che ad un maggior dettaglio di scomposizione equivale una maggiore difficoltà di gestione, presidio e controllo generale del progetto. 
Occorre a questo punto sgombrare il campo da un equivoco metodologico frequente allorché si approccia per la prima volta la metodologia WBS: si tende cioè a considerare il diagramma della Work Breakdown Structure come un organigramma e quindi a riportarlo ad una raffigurazione dell’azienda. La WBS non è una struttura organizzativa, anche se l’impianto formale attraverso cui si manifesta può suggerire una siffatta interpretazione. Si tratta infatti di una suddivisione trasversale che può avere punti di contatto con la struttura organizzativa solo limitatamente a quelle voci finali dettagliate che vengono divise in compiti funzionali. 
Il processo di creazione della WBS garantisce importanti vantaggi. Attraverso la scomposizione, il project manager e i suoi collaboratori si trovano obbligati ad esaminare tutti gli elementi, senza nulla trascurare. Attraverso questa struttura il project manager, i dirigenti funzionali, i collaboratori e tutto il personale coinvolto sono in grado di visualizzare l’intero progetto tramite la percezione precisa dei collegamenti tra le varie fasi - macroattività - attività.
La struttura di analisi del lavoro costituisce, come precedentemente accennato, il passo preliminare di ogni processo di pianificazione e controllo; in effetti la sua utilità si manifesta lungo tutto il percorso di presidio del progetto, attraverso, per esempio, i seguenti punti:
•	sviluppo della WBS dal generale al particolare con la partecipazione diretta del project manager e dei suoi collaboratori e l’intervento dei dirigenti funzionali
•	analisi della WBS per accordarsi sulla bontà della scomposizione
•	identificazione dei cosiddetti work element (pacchetti di lavoro) che costituiscono, nell’ambito del progetto, il tassello più elementare (il livello di dettaglio di scomposizione più spinto) sul quale vengono esercitate la pianificazione, la rilevazione e il controllo dei costi.
•	chiara identificazione, rispetto ad ogni WE, della possibilità di :
- stabilire in modo univoco la funzione/ente responsabile del medesimo
- individuare in modo ineccepibile il prodotto/output
- definire le risorse necessarie
- misurare oggettivamente o stimare responsabilmente l’avanzamento

In questo modo la WBS diventa uno schema del progetto che consente di correlare e riassumere tutte le informazioni di gestione (ricavate da sistemi e fonti diversi), e quindi di utilizzarle per la pianificazione e il controllo. Quando costruite una struttura di analisi del lavoro, tenete a mente che lo scopo è identificare un’unità di lavoro che sia distinta. In questo senso occorre, come abbiamo detto in precedenza, parlando dell’utilità generale della WBS, definire i cosiddetti Work Element. I Work Element costituiscono gli elementi finali identificabili nella WBS. Per essere impiegati a scopo di controllo dovrebbero durare relativamente poco ed avere un costo limitato rispetto al costo e alla durata totale del progetto.
Nella pagina seguente diamo di un esempio di struttura semplice di analisi del lavoro nell’ambito di un progetto di formazione. 

Lettura : Russell. D. Archibald - Project Management - La Gestione di Progetti e Programmi Complessi - Franco Angeli, 1994. cap.7 da pag. 198 a pag. 214

 
 							       PROGETTO
						           DI FORMAZIONE “ANTARES”	

			  SONDAGGIO			   PROGETTI		           FORMAZIONE			       INFORMAZIONI
1° LIVELLO						     PILOTA	
FASI                                                                          

2° LIVELLO
MACROATTIVITÀ							   SEMINARI			         MATERIALE
								         MACROREGIONALI  		         DIDATTICO

3° LIVELLO
ATTIVITÀ

		     SCELTA               ORGANIZZ.	         COMUNICAZ       ELABORAZIONE	       EROGAZIONE	  COORDINAM
		  CONTENUTI	    FORMAZIONE        A ASSOCIAZ.	  CONTENUTI          DI 8 SEMINARI             & AMM.NE

ESERCITAZIONE 14.1.

In riferimento all’ALLEGATO 1 riportato a fine capitolo, scomponete il progetto in fasi, macroattività e attività. Tracciate una struttura di analisi mostrando le relazioni tra le varie fasi-macroattività-attività. Potete sfruttare il preventivo di spesa allegato, tenendo presente che alcune categorie di costo ivi rappresentate sono in realtà delle attività, delle macroattività o delle fasi e non delle categorie di costo, in quanto hanno un’intrinseca durata, possono cioè essere tempificate (es. Progettazione intervento formativo, Esami, elaborazione testi didattici e dispense) mentre altre (es. Viaggi) sono delle categorie di costo vere e proprie. Sfruttando le informazioni contenute nel preventivo di spesa del Fondo Sociale Europeo e soprattutto quello che avete appreso dalla lettura del testo (per esempio l’esatto significato di attività) dovete riuscire a distinguere, lo ripetiamo, tra le voci e le categorie di costo quelle che sono tali, per la logica del project management (es. I viaggi) e quelle che debbono essere considerate attività (perché hanno una durata e perché fanno parte dello sviluppo temporale del progetto (es. la progettazione dell’intervento formativo, la pubblicizzazione del corso, gli esami, ecc). Tenete sempre presente questo sentiero metodologico per affrontare le future esercitazioni; dovete cioè approcciare il progetto secondo la logica del project management che implica spesse volte una vera e propria reinterpretazione del significato e del ruolo di alcune componenti del progetto presentato al Fondo Sociale Europeo.

Struttura di analisi del lavoro (Work Breakdown Structure)

14.3. LA CARATTERIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ 

Di ogni attività deve essere definito:

•	Unità organizzativa responsabile
•	Durata
•	Collocazione nel tempo (data inizio e fine attività)
•	Legami con altre attività
•	Risorse necessarie, per tipo di risorsa
•	Costo, per tipo di risorsa

Più specificamente, le attività individuate dovranno essere tali da consentire :
- un’allocazione univoca delle responsabilità
- un buon grado di riproducibilità nei diversi progetti
- un sufficiente livello di dettaglio
- la misurabilità degli avanzamenti

ALLOCAZIONE UNIVOCA DELLE RESPONSABILITÀ

INDIVIDUARE UNA SOLA ENTITÀ (FUNZIONE, REPARTO, PERSONA FISICA, ETC.) CHE SIA RESPONSABILE DELL’ESECUZIONE DELL’ATTIVITÀ. CIÒ CONSENTE DI:

•	RESPONSABILIZZARE L’ENTITÀ
•	FACILITARE L’ATTUAZIONE DELLE EVENTUALI AZIONI CORRETTIVE
•	SEMPLIFICARE IL PROCESSO GESTIONALE

BUON GRADO DI RIPRODUCIBILITÀ

FAR RICORSO ALLE SCHEMATIZZAZIONI RICORRENTI CONSENTE DI COSTRUIRE UNA “MEMORIA STORICA” AZIENDALE CHE POTRÀ ESSERE RIUTILIZZATA NELLA FASE DI PIANIFICAZIONE RELATIVA A PROGETTI SUCCESSIVI
AL LIVELLO DI DETTAGLIO DELL’ARTICOLAZIONE DEL PROGETTO CORRISPONDE IL LIVELLO DI CONTROLLO

•	IL LIVELLO DI CONTROLLO DEVE				
ESSERE SIGNIFICATIVO PER INDIVIDUARE
LE CAUSE DI SCOSTAMENTO E LE RELATIVE
AZIONI CORRETTIVE

•	AL LIVELLO DI CONTROLLO
È LEGATO IL NUMERO DI INFORMAZIONI
DA GESTIRE

A TAL PROPOSITO ribadiamo lA REGOLA DI SCOMPOSIZIONE PER PROGETTI FORMATIVI MEDI E PICCOLI: QUELLA DEL 4 

-max 4 fasi
-max 4 macroattività per fase
-max 4 attività per una macroattività
-max 4x4x4=64 attività totali

sono valori massimi, quanto più cresce il dettaglio, tanto più aumenta la difficoltà di gestione.
MISURABILITÀ DEGLI EVENTI IN TERMINI DI TEMPI (MESI, GIORNI, ECC), COSTI (VERSANTE ECONOMICO-FINANZARIO), QUANTITÀ DI LAVORO

MISURABILITA’ DEGLI EVENTI

SUFFICIENTE LIVELLO DI DETTAGLIO

14.3.1. LA CARATTERIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ: LA DEFINIZIONE DELL’UNITÀ ORGANIZZATIVA RESPONSABILE ATTRAVERSO LA MATRICE
COMPITI/RESPONSABILITÀ

La matrice compiti/responsabilità è uno strumento di pianificazione che mette in relazione il lavoro definito dalla WBS con le unità organizzative responsabili. Avendo una struttura organizzativa da una parte ed il lavoro che deve essere eseguito, così come definito dalla WBS, dall’altra, l’obiettivo, in fase di caratterizzazione delle attività, è di riunirli. 
Solo occasionalmente i compiti sono assegnabili sulla base di uno-a-uno, ma il metodo matriciale offre un meccanismo per attribuire la responsabilità primaria e di supporto nella tipica azienda organizzata per funzioni. 
La matrice 14.1. illustra questo strumento. Durante la costruzione della matrice è possibile notare se esiste un eccesso o una mancanza di dettaglio nella Work Breakdown Structure. 
Una volta completata, la matrice offre un semplice schema per l’ulteriore lavoro di pianificazione e controllo. 
Nel processo di pianificazione ogni assegnatario di un compito primario dovrebbe dare informazioni circa la schedulazione, i tempi, i costi, la manodopera e gli aspetti tecnici del suo compito, compresi gli eventuali contributi richiesti a quanti svolgono un ruolo di supporto. 
Una procedura ormai consolidata è quella poi di assegnare dei codici di riferimento per ciascuna attività. Ciò permette l’identificazione precisa delle attività stesse. Rispetto alle attività si definiscono i livelli di responsabilità delle funzioni aziendali. 
Malgrado i livelli di responsabilità vengano ricondotti di solito a due (responsabilità primaria e di supporto), sarebbe auspicabile, specialmente per progetti complessi, individuare almeno tre livelli di responsabilità (responsabilità primaria a livello manageriale (del processo di lavoro e dei risultati), a livello esecutivo e responsabilità per competenza (o di supporto), nonché un livello sovraordinato (supervisione generale) e alcuni “suggerimenti procedurali” del tipo “deve essere consultato”, “deve essere informato”, “può essere consultato” (vedi tabella compiti/responsabilità).

Tavola 14.1. UN ESEMPIO DI MATRICE DELLE RESPONSABILITÀ

ORGANIZZAZIONE Funzioni/Reparti
ATTIVITA’						
Organizzazione logistica e inviti						
Progettazione ed elaborazione contenuti						
Riunioni						
Scelta e definizione contenuti						
Produzione materiale didattico						
Preparazione questionario						
Intervista alle aziende						
Coordinamento progetto						
Seminari						

 Supervisione generale							 Responsabilità primaria a livello esecutivo							
 Responsabilità primaria a livello manageriale				 Deve essere consultato				
(del processo di lavoro e dei risultati)						
										 Deve essere informato
 Responsabilità per competenza
(di un processo di lavoro incluso in un altro più generale)			Può essere consultato

ESERCITAZIONE 14.2. DEFINIZIONE DELLE RESPONSABILITÀ

In riferimento all’ALLEGATO 1, dopo aver suddiviso il progetto in fasi-macroattività e attività, definite le funzioni aziendali cardine (per es. servizi generali, amministrazione, ufficio personale, servizio comunità-alloggio, servizio sanitario-riabilitativo, servizio sociale, ecc.), sfruttando la matrice compiti/responsabilità e la legenda relativa, provate ad assegnare ai reparti aziendali - funzioni - ruoli le responsabilità relative alle attività.

ORGANIZZAZIONE Funzioni/Reparti
ATTIVITA’						

						

						

						

 Supervisione generale			 Responsabilità primaria a livello esecutivo							
 Responsabilità primaria a 
livello manageriale				 Deve essere consultato		
(del processo di lavoro e dei risultati)						
						 Deve essere informato
 Responsabilità per competenza
(di un processo di lavoro incluso 
in un altro più generale)			Può essere consultato

14.3.2. LA CARATTERIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ: LA PROGRAMMAZIONE DELLA DIMENSIONE TEMPO

Giungiamo ora alla cosiddetta programmazione della dimensione tempo. L’obiettivo è quello di determinare la scadenza più breve entro cui potrà essere completato il progetto. Cominciate con la struttura di analisi del lavoro e stabilite il tempo necessario per ogni sub-unità. 
Soprattutto quando dovete affrontare attività con cui avete scarsa dimestichezza ed in cui sono presenti fattori di incertezza, è consigliabile fissare tre scadenze: una basata su una previsione ottimistica - tutto si svolge nel modo previsto e quindi nel più breve tempo possibile; una dettata da una visione pessimistica - molte attività non daranno i risultati sperati e perciò sarà necessario molto più tempo ed una realistica, nello stabilire la quale si è tenuto conto della solita combinazione di successi e difficoltà.
Una strategia di questo tipo vi aiuterà ad individuare i punti in cui potrebbero presentarsi difficoltà inaspettate e a valutare le risorse necessarie a realizzare il vostro progetto. Nel determinare queste tre possibili scadenze può essere molto utile chiedere consiglio ai vostri collaboratori più esperti. In questo modo, non solo disporrete di qualche suggerimento in più, ma avendo coinvolto i vostri collaboratori nel fissare la scadenza, avrete dato loro un motivo in più per rispettarla. 
Sarebbe molto utile anche calcolare una media delle tre scadenze proposte sulla base della formula riportata poiché è molto probabile che la scadenza più vicina a quella reale sia a metà tra le due estreme. È comunque il caso di affidarsi ad essa solo per quelle operazioni cruciali di cui avete scarsa esperienza.

					previsione ottimistica + 4X (Scadenza più 							probabile) + Previsione pessimistica
scadenza prevista =        ------------------------------------------------------------------
							6	

È importante comunque ricordare che queste sono scadenze probabili e valutazioni approssimative: soltanto dopo aver eseguito una determinata operazione saprete quanto tempo e quante altre risorse siano effettivamente necessarie. Se avete già gestito uno o più progetti in precedenza avrete le idee più chiare, in ogni caso comunque l’unicità del progetto, che abbiamo visto essere una delle caratteristiche che più lo distingue dalle attività funzionali, non consente di fare affidamento in senso assoluto sulle esperienze precedenti.

ESERCITAZIONE 14.3.

In riferimento all’Allegato 1, dopo aver scomposto il progetto in fasi, macroattività, attività, determinate una valutazione di tempo per ciascuna delle sub-unità o fasi del progetto.

Fase-macroattività-attività	Tempo ottimistico	Tempo pessimistico	Tempo più probabile	Tempo previsto	

					

					

					

					

					

					

					

14.3.3. LA CARATTERIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ: LA PROGRAMMAZIONE DELLE RISORSE

Una volta stabilita la dimensione tempo giungiamo alla definizione delle risorse per ciascuna attività. Si definiscono risorse tutte quelle “entità” che si renderanno necessarie per la realizzazione del progetto.
Fondamentalmente si danno due tipologie di risorse:

 NON VENGONO CONSUMATE DALL’ATTIVITÀ
ALLA QUALE SONO STATE ASSEGNATE E POSSONO ESSERE RIUTILIZZATE DA ALTRE ATTIVITÀ O DA ALTRI PROGETTI

•	ORE DIRETTE
•	PRESTAZIONI ESTERNE
•	ATTREZZATURE
•	IMPIANTI

•	RISORSE AD IMPIEGO			

NON POSSONO ESSERE RIUTILIZZATE IN QUANTO VENGONO CONSUMATE DALL’ATTIVITÀ CUI SONO ASSEGNATE (ES. CARBURANTI,-SPESE DI VIAGGIO, MATERIALI DI CONSUMO)

OPPURE VENGONO INGLOBATE NEL PRODOTTO (MATERIALI DIDATTICI SPECIFICI)

•	RISORSE A CONSUMO    

Tutte le risorse debbono quindi essere individuate e codificate. Possono essere organizzate e codificate con una struttura ad albero analogamente a quanto visto per la WBS cioè la scomposizione delle fasi - macroattività - attività.

RISORSE TOTALI

RISORSE UMANE

PRESTAZIONI ESTERNE

MATERIALI

CONSULENZA

MATERIALE DIDATTICO

DOCENTE INTERNO

Assegnare le risorse significa rispondere a due imperativi di fondo:
- Stabilire 		 Quali (Tipologia)

- Valutare 		 Quante (Entità); da determinare in base all’output stabilito, se si tratta di risorse misurabili la valutazione avviene in base ad un calcolo preciso, se si tratta di risorse non misurabili la valutazione avviene in base a una stima.

14.4. LA COSTRUZIONE DEL PROGETTO 

Passiamo ora alla costruzione del progetto cioè alla determinazione della sequenza in base alla quale le attività debbono essere completate e di quelle attività che possono essere eseguite contemporaneamente. Sulla base di questa analisi avrete infine raggiunto i tre più importanti elementi di tempo:

•	la durata di ogni fase
•	la data più prossima alla quale una fase può cominciare
•	la data massima a cui una fase deve iniziare.

La data d’inizio minima e massima per ciascuna sub-unità è solitamente determinata utilizzando o i grafici di Gantt o i diagrammi PERT.

IL DIAGRAMMA DI GANTT   Un diagramma di Gantt è un grafico a barre orizzontali che mette in evidenza le relazioni temporali delle fasi di un progetto. Prende il nome da Henry Gantt, uno studioso di organizzazione che elaborò questo strumento ai primi del ‘900. 
Ogni fase di un progetto è rappresentata da una linea che parte nel diagramma dalla data in cui deve essere intrapresa e termina a quella in cui deve essere ultimata. 
Una volta completato, il diagramma di Gantt mostra la successione temporale delle diverse attività in sequenza e quelle che possono essere svolte contemporaneamente. 
Per disegnare un diagramma di Gantt, elencate le fasi necessarie per completare un progetto e stimate il tempo necessario per ogni fase. 
Elencate quindi le fasi lungo l’asse verticale del diagramma e le date lungo quella orizzontale. 
Segnate una linea orizzontale per ogni fase che unisca la data d’inizio programmata con quella del suo completamento. 
Alcune fasi parallele possono essere eseguite contemporaneamente e una essere più lunga dell’altra; ciò permette una certa flessibilità sulla data d’inizio della fase più breve, per cui l’unica condizione è che sia ultimata alla data in cui deve iniziare la fase successiva. 
Ciò può essere indicato con una linea tratteggiata sino alla data in cui la fase deve essere completata. 
Completato il vostro diagramma di Gantt, sarete in grado di vedere il tempo totale minimo necessario per il progetto, la sequenza esatta delle fasi, e quali fasi possono essere svolte contemporaneamente. 
Potete aumentare l’utilità del diagramma di Gantt riportando i progressi effettivi. Normalmente ciò è fatto disegnando una linea di colore diverso sotto la linea per mostrare le date di effettivo inizio e fine di ogni fase. 
Questo vi permette di valutare rapidamente se il progetto rispetta o meno le scadenze previste.  
I diagrammi di Gantt hanno una limitata capacità di mostrare l’interdipendenza delle singole fasi o attività. 
In progetti in cui le fasi fluiscono in una semplice sequenza di eventi, possono fornire un’informazione adeguata per il project management. 
Se però sono parecchie le fasi in corso contemporaneamente ed esiste fra di esse un alto livello di interdipendenza, è sicuramente meglio ricorrere ai diagrammi PERT.

DIAGRAMMI DI PERT    PERT è l’acronimo di Program Evaluation and Review Technique, tecnica di valutazione e revisione di programma. 
È una forma di programmazione più sofisticata dei diagrammi di Gantt ed è adatta particolarmente per progetti con molte fasi interattive. 
In effetti, a differenza del diagramma di Gantt, il Pert consente di visualizzare chiaramente il succedersi delle attività, delle macroattività e delle fasi contestualmente alle loro reciproche connessioni ed interfaccia, la conoscenza delle quali è particolarmente importante allorché due attività interconnesse vengono svolte da due persone diverse.
Ci sono tre componenti in un diagramma di PERT: gli eventi sono rappresentati da cerchi o altre forme chiuse idonee, le attività sono rappresentate da frecce che collegano i cerchi, e le non attività che collegano due eventi sono indicate sotto forma di frecce tratteggiate (una non attività rappresenta una dipendenza fra due eventi per i quali non è richiesto lavoro).

     Evento								        Evento			
					Attività

Attività precedente 							Attività seguente

I diagrammi di PERT sono utili soprattutto se mostrano il tempo previsto per completare un’attività sulla linea di attività. 
Il tempo è registrato in un’unità di misura appropriata per il progetto; abitualmente i giorni, mentre le ore, le settimane e addirittura i mesi sono usati solo occasionalmente. 
Alcuni diagrammi presentano due numeri per le valutazioni di tempo: uno indica la stima più alta e l’altro quella più bassa. 
I diagrammi PERT più complessi sono tracciati su una scala in funzione del tempo con la proiezione orizzontale di frecce di collegamento per rappresentare il tempo richiesto per l’attività che simbolizzano. 
Alcune frecce saranno più lunghe di quanto richieda il completamento di quel compito. 
Ciò indica un tempo morto nel progetto, rappresentato con un vistoso punto alla fine del periodo di tempo necessario., seguito da una freccia tratteggiata che lo collega con l’evento seguente. 

DIAGRAMMA DI PERT DISEGNATO IN SCALA IN FUNZIONE DEL TEMPO

		     3			           5	

   
     1			        2			           7				 8

	     4				           6

						         Tempo morto

0     5         10	   15         20       25         30        35       40         45        50        55
				Tempo (in giorni)
(Evento di partenza)					       (Evento finale)

Per tracciare un diagramma di PERT, elencate le fasi richieste per ultimare il progetto e valutate il tempo necessario per completare ogni fase. 
Tracciate quindi la rete di relazioni fra le fasi, tenendo presente l’importanza che la sequenza sia esatta. Il numero della fase del vostro elenco è scritto nel circolo che identifica quella fase. Il tempo per completare il passo seguente è indicato nella freccia. Fasi che possono essere in corso contemporaneamente sono mostrate su tracciati differenti. Assicuratevi d’includere tutti gli elementi indicati nella vostra struttura di analisi del lavoro. 
Il tempo può essere segnalato lungo una scala di riferimento oppure può essere riportato sulla freccia che indica ogni singola attività.

Definizione del progetto: ampliamento dell’edificio 7 per ottenere 4 uffici in più per la fine del terzo quadrimestre a un costo non superiore a £ 17.500.000

FASI DEL PROGETTO CON VALUTAZIONI DI TEMPO

1. Predisporre i disegni			15

2. Ottenere il permesso di lavoro		16

3. Gettare le fondamenta			5

4. Opere murarie interne		5

5. Installare il tetto			5

6. Installare gli infissi finestre		1

7. Innalzare i muri esterni		10

8. Tinteggiare facciata			3

9. Impianto elettrico			10

10. Impianto riscaldamento/condiz.	5

11. Isolare				5

12. Montare gli zoccolini			5

13. Mettere in opera le porte interne	5

14. Tinteggiare gli interni		3

15. Installare apparecchi elettrici		2

16. Pulizia generale			3 

17. Posare i pavimenti			2
			DIAGRAMMA DI GANTT							
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

       1 lug	15 lug	      31 lug        15 ago	   31 ago          15 set         30 set	           

CASE STUDY : DIAGRAMMA DI PERT

Definizione del progetto: ampliare l’edificio 7 per approntare 4 ulteriori uffici per la fine del terzo quadrimestre a un costo che non ecceda L. 17.500.000
Nota: I numeri nei cerchi corrispondono alle fasi sotto elencate. I numeri sulle linee mostrano i giorni necessari per completare la fase seguente.

11

6

						5
						        5		    5

1

2

3

4

5

8

10

12

13

14

15

17

19

18

       15        16          5          5           10 	      10            5          5          5	       3	       3          2 					

16

				        1	   					         2

7

						    3

9

Fasi in progetto con valutazione di tempo
(in giorni)

1. Inizio progetto			-		11. Impianto riscaldamento		
2.Completamento			15		      e aria condizionata			5
3. Ottenuto permesso costruzione	16		12. Isolamento				5
4. Gettate fondamenta			5		13. Zoccolino				5
5. Opere murarie interne		5		14. Messe in opera porte interne		5
6. Completamento tetto			5		15. Tinteggiato interni			3
7. Installazione infissi finestre		1		16. Installati apparecchi elettrici		2
8. Innalzati muri			10		17. Completamento pulizia		3
9. Tinteggiare facciata			3		18. Posa pavimenti
10. Impianto elettrico			10		19. Completamento progetto

Un diagramma PERT non solo mostra la relazione fra le varie fasi del progetto, ma consente anche di calcolare facilmente il percorso critico (critical path). Il percorso critico è il cammino più lungo attraverso la rete e come tale identifica fasi essenziali che debbono essere completate assolutamente alla scadenze indicate per evitare un ritardo nel portare a termine il progetto. Quindi:
•	un percorso è una qualunque sequenza di attività consecutiva che congiunge la prima all’ultima
•	non è possibile completare un progetto completando solo le attività di un particolare percorso
•	si definisce percorso critico quello che ha il tempo totale più lungo. Quest’ultimo rappresenta la quantità minima di tempo per il completamento del progetto.

Sfruttando i contributi e le metodologie dei diagrammi di Pert e Gantt si giunge all’assemblaggio delle singole attività, collegate tramite i cosiddetti legami. I legami possibili sono (vedi tav. 14.2.) :

•	Fine-Inizio
•	Inizio-Inizio
•	Fine-Fine

Le attività collegate nel piano, non si susseguono sempre con cadenza immediata; possono essere intervallate da tempi di transito spesso incomprimibili (es. tempi di trasporto o di spedizione, tempi di analisi preliminare delle decisioni, ecc.).
In tal caso, i tempi di transito fanno parte integrante del progetto e debbono essere previsti esplicitamente oppure come allungamento dei tempi delle attività specifiche.
Il tempo totale del progetto è quindi determinato, come abbiamo visto in precedenza, dalla somma dei tempi delle attività poste sul cammino critico.
Ribadiamo che il cammino critico è la sequenza di attività più lunghe, incomprimibili, che costituiscono il tempo minimo di durata del progetto.
In molti casi, il tempo totale del progetto può essere ridotto rendendo parallele alcune attività, sovrapponendole cioè a livello temporale.
Si passa quindi:

da una relazione : Fine-Inizio								

a una relazione: Inizio-Inizio + Fine-Fine

A fronte dei vantaggi di una forte riduzione del tempo totale, la sovrapposizione presenta per contro alcuni rischi:

•	Aumento del carico di lavoro nei settori interessati ad entrambe le attività, durante il periodo di sovrapposizione

•	Minori margini di sicurezza e possibilità concreta di recupero rispetto al raggiungimento dell’obiettivo finale di tempo: qualsiasi incidente di percorso o imprevisto determina fatalmente un ritardo temporale del progetto.

ESERCITAZIONE 14.4

In riferimento all’ALLEGATO 1, dopo aver scomposto il progetto in fasi, macroattività ed attività e dopo aver valutato il tempo richiesto per completare ogni fase, tracciate un diagramma di Gantt e uno di Pert

Fasi del progetto con valutazione del tempo

FASE	TEMPO	

		

		

		

		

		

Diagramma di Gantt

Diagramma di PERT

Tavola. 14.2. ESEMPIO DI LEGAMI TRA ATTIVITÀ RELATIVE A UN PROGETTO FORMATIVO

			Aprile						Maggio					Giugno
			
NOME ATTIVITA'	DURATA	1-5	6-10	11-15	16-20	21-25	26-30	1-5	6-10	11-15	16-20	21-25	26-30	1-5	6-10	11-15	16-20	21-25	26-30	
																				
Legami fine-inizio																				
Preparazione questionario	5 giorni																			
																				
Rilevazione dati	20 giorni																			

Legami inizio-inizio																				
Rilevazione dati	20 giorni																			
																				
Supervisione risultati	20 giorni																			

Legami fine-fine																				
Rilevazione dati	20 giorni																			
																				
Coordinamento e amm.ne	25 giorni																			

Lettura : Russell . D. Archibald - Project Management - La Gestione di Progetti e Programmi Complessi - Franco Angeli, 1994. cap.7 da pag. 214 a pag. 227

14.5. IL PIANO DELLE RISORSE DI PROGETTO

Individuate la tipologia e la quantità di risorse, si giunge sfruttando i contenuti della schedulazione mostrata attraverso i grafici di Gantt e Pert, alla verifica, per tipologia di risorsa, della coerenza tra risorse disponibili (capacità produttiva) e risorse necessarie (carico di lavoro).

Si definisce carico delle risorse l’aggregazione per tutte le attività degli utilizzi :
-di una singola risorsa
-di categorie di risorsa

In questo senso si rende necessario l’analisi del carico di risorse ai fini dello studio di fattibilità del programma, in quanto consente l’ottimizzazione del carico per funzione/ente delle risorse critiche.

Ottimizzazione delle risorse = Livellamento ossia spostamento delle attività nel tempo per ottimizzare la curva di carico.
Il livellamento può essere fatto :
- a data di fine imposta
- accettando un ritardo

Vediamo un esempio di pianificazione delle risorse a data di fine imposta, attraverso l’utilizzo di due diagrammi: il diagramma di Gantt e quello del carico di risorsa. Tale pianificazione coincide con la soluzione del problema soltanto nel caso in cui si operi con una disponibilità illimitata di risorse che possano essere richiamate e rilasciate in qualsiasi momento in funzione delle nostre esigenze

PROGRAMMAZIONE DELLE RISORSE

Si ipotizza che la disponibilità simultanea della risorsa non superi le 6 unità

  2    2    2    2    2    2    2    2    2    2    2    2    2	

  2    2    2    2    2    2    2    2    2    2    2    2    2	

  2    2    2   2    2    2    2    2    2    2    2    2    2    2	

  2    2    2   2    2    2    2    2    2    2    2    2    2    2	

	a												t												t												i												v												i												t												à	

 2   2    2    2    2    2    2    2    2    2    2    2    2	

		0                               5                             10                             15	
					  TEMPO																																						

	      RISORSE

	       15	

	       10	

	        
	          5	

		0                               5                             10                             15	
					TEMPO

  2    2    2   2    2    2    2    2    2    2    2    2    2    2	

  2    2    2   2    2    2    2    2    2    2    2    2    2    2	

 2   2    2   2    2    2    2    2    2    2    2    2    2    2	

  2    2    2   2    2    2    2    2    2    2    2    2    2    2	

 2   2    2    2   2    2    2    2    2    2    2    2    2	

	a												t												t												i												v												i												t												à																																					0                               5                             10                             15																			           TEMPO
																																																																																																																																					      RISORSE											         
                  15																																																																																			         10																																																																																			          5																																 

		 
		 0                               5                             10                             15	
					TEMPO
		
Può verificarsi il caso che non si trovi una soluzione che soddisfi i fabbisogni di risorse.
In questa situazione occorre operare una scelta che va nel senso di :

- aumentare la durata del progetto
oppure
- ammettere un sovraccarico di lavoro

14.6. SISTEMA INFORMATIVO PER LA PIANIFICAZIONE DEI PROGETTI

Le informazioni, i dati, i documenti e le procedure tipici dell’approccio di gestione dei progetti possono essere riuniti in un vero e proprio sistema informativo di project management la cui adozione diviene altamente auspicabile allorché:

•	occorre presidiare attentamente la variabile tempo: la velocità di cambiamento del progetto è talmente alta che risulta problematico per non dire impossibile registrare in maniera economica e tempestiva tale variazione in tutti i documenti.

•	la quantità di informazioni che occorre trattare è decisamente rilevante

I sistemi informativi elaborati hanno quindi la funzione di far fronte alle due variabili della complessità e del tempo. 
È importante comunque sottolineare che un sistema informativo non può sostituire la vostra elaborazione concettuale, non può cioè stabilire mete finali ed obiettivi, né tanto meno suddividere il tragitto da percorrere in tappe, né definire attività e priorità e fissare scadenze probabili. 
Fondamentalmente essi trovano applicazione e prestano la loro utilità in appoggio alla pianificazione operativa, soprattutto per quanto concerne la fase di schedulazione (per la costruzione in automatico dei diagrammi di Gantt e PERT) e della programmazione delle risorse, nel controllo dei costi, dei proventi, dei rimborsi e degli incassi (pianificazione economico-finanziaria) e nell’integrazione e rendiconto dei costi e dei tempi. 
Più precisamente il software applicativo dovrebbe, a seconda delle esigenze del caso, essere in grado di aiutarvi a:

•	sviluppare e modificare agevolmente diagrammi a barre (Gantt) e diagrammi di flusso (PERT) e individuare il percorso critico

•	inserire ed elaborare i dati relativi al budget e alle risorse disponibili

•	inserire le attività previste dal progetto in un calendario in cui si tenga conto di vacanze e giorni non lavorativi

•	individuare un eventuale sovraccarico di mansioni affidate a una sola persona o a un solo gruppo e possibili errori logici nella sequenza delle attività schematizzate nei diagrammi

•	analizzare l’evolversi di situazioni possibili, di elaborare e modificare piani d’emergenza conformi ai nuovi presupposti.

Più avanti mostreremo un programma in Excel, atto a presidiare la fase di pianificazione operativa (scomposizione con WBS e possibilità di sfruttare il data base relativo per costruire grafici di Gantt (per es. con un programma quale Microsoft Project)) ed economico-finanziaria del progetto (budget, piano economico e piano finanziario). 
L’utilità di fondo di questi packages è quella di correlare, analizzare, riassumere e segnalare i piani di azione, le schedulazioni.
Lettura : Russell. D. Archibald - Project Management - La Gestione di Progetti e Programmi Complessi - Franco Angeli, 1994. cap.8 da pag. 278 a pag. 289

ESERCIZIO 14.5 Verifica dei Progressi

Rispondete alle seguenti domande, aggiungendo un commento che giustifichi e spieghi la vostra scelta.

											V		F
1) Una struttura di analisi del lavoro è il punto di					
partenza per programmare un progetto

Commento
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2) Quando sviluppate un programma definire la 
durata e la sequenza di ogni fase può essere utile, 			V		F
non necessario.											
Commento
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3) La data ultima a cui una fase può iniziare non			V		F
è rilevante nel processo di programmazione						

Commento
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4) L’esperienza è la sola base per valutare la quantità			V		F
di tempo necessaria										
Commento
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5) Un diagramma di Gantt mostra graficamente le 			V		F
relazioni temporali di un progetto								
Commento
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6) Un grafico di Gantt è in grado di mostrare le 				V		F
interdipendenze tra le fasi di un progetto							
Commento
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7) Il percorso critico è il tempo totale più breve in			V		F
un diagramma di PERT										
Commento
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8) La sovrapposizione delle attività cioè il passaggio
da un legame inizio-inizio a un legame inizio-inizio +
fine-fine comporta l’unico rischio di aumento del 
carico di lavoro nei settori interessati ad entrambe le			V		F
attività, durante il periodo di sovrapposizione						

Commento
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9) Alto livello di dettaglio di scomposizione 
significa maggiore facilità di controllo e presidio				V		F 
del progetto												

Commento
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ESERCIZIO 14.6. VERIFICA DELLA LETTURA DI APPROFONDIMENTO

CAP. 7 da pag. 198 a pag.227

1) 	Cos’è la PBS (Project Breakdown Structure) alias WBS (Work Breakdown Structure)?

2) Perché si dice che la PBS offre una metodologia d’analisi migliore rispetto ai metodi precedenti?

3) Qual è a grandi linee lo schema canonico da seguire per utilizzare la PBS.

4) Cos’è la matrice compiti/responsabilità?

5) Definite l’ “EVENTO”.

6) Quali sono i vantaggi derivanti dall’utilizzo della pianificazione reticolare (diagramma PERT)?

7) Definite l’ ”attività”

CAP. 8 da pag. 278 a pag. 289

1) Quando risultano utili, se non indispensabili, i sistemi informativi di project management?

2) I sistemi informativi di project management sono in grado di espletare tre funzioni: elencarle

3) I pacchetti di computer-software disponibili per il project management si dividono in tre categorie: elencare e commentare ciascuna di esse.

ALLEGATO 1
(PER LE ESERCITAZIONI SEGNALATE, CON SCHEDA DI PREVENTIVO)

SCHEDA DI PREVENTIVO DEL CORSO

		PREVENTIVO	
1	PREPARAZIONE DEI CORSI		
1.1	Spese per la progettazione 
n. ore                * Lire ora		
	Spese elaborazione testi didattici 
n.  ore        * Lire ora                    		
1.2	Spese per la pubblicizzazione dei corsi
(bandi, pubbliciz. su quotidiani o riviste, comunic. radio, ecc.)		
	Spese per la selezione allievi
n. ore         * n. selezionatori		
	totale 1		
2	FUNZIONAMENTO E GESTIONE		
2.1	Retribuzione ed oneri docenti interni
docenti n.         *n. ore totali            *costo medio L.             		
2.2	Retribuzione ed oneri personale interno- amministr. 
n.             * n. ore impegno           *costo medio L.		
	Retribuzione ed oneri personale interno: coordinatori 
n.             * n. ore impegno           *costo medio L.		
2.3	Esperti e collaboratori didattici: docenti senior
n.             * n. ore                         * costo medio L. 		
	Esperti e collaboratori didattici: docenti junior
n.             * n. ore                         * costo medio L.		
	Esperti e collaboratori didattici: tutoraggio
n.             * n. ore                         * costo medio L.		
2.4	Materiale d’uso per esercitazioni		
2.5	Materiale didattico collettivo		
2.6	Materiale didattico individuale 
n. all.        * costo medio L.		
2.7	Spese generali per esami
n. all.        * costo medio L.		
2.8	Spese di altro genere		
	totale 2		
3.1	Stages aziendali: preparazione degli stage
n. all.        * costo medio L..		
	totale 3		

4	ORIENTAMENTO PROFESSIONALE		
			
5	FORMAZIONE PROF.LE INSEGNANTI		
			
6	ALLOGGIO E VITTO		
6.1	Allievi: spese per alloggio
n. gg         * costo medio L..		
	Allievi: spese per vitto
n. pasti     * costo medio L.		
6.2	Docenti e person. amministrativo: spese per alloggio
n. gg         * costo medio L.		
	Docenti e person. amministrativo: spese  per vitto
n. pasti     * costo medio L.		
	totale 6		
7	VIAGGI PER LA FORMAZIONE
PROFESSIONALE		
7.1	Allievi: spese per viaggi giornalieri		
7.2	Docenti e personale amministrativo: rimborsi		
	totale 7		
			
8	ALTRE SPESE EVENTUALI		
	TOTALE GENERALE		

UTILITÀ PER LE ESERCITAZIONI 14.1; 14.2; 14.3; 14.4

Tale preventivo vi dà un riferimento su quali possano essere le fasi-attività di un progetto formativo.
Guardando il preventivo economico-finanziario e pensando a come si sviluppa a livello temporale un’iniziativa formativa, possiamo per esempio strutturare il progetto in questo modo:

1000- PREPARAZIONE DEI CORSI (FASE): composta dalle seguenti macroattività:

1100-Progettazione intervento formativo (Riunioni, momenti di incontro tra progettista, tutor, docenti e dirigenza per definire per es. i contenuti)

1200-Elaborazione testi didattici

1300-Pubblicizzazione dei corsi (Bandi, quotidiani, riviste, comunicazioni radio, TV)

1400- Formazione personale insegnante (se prevista)

1500-Selezione degli allievi

2000-FORMAZIONE: fase composta dalle seguenti macroattività

2100- Erogazione di n°5 seminari

2200-Produzione materiale didattico (Fotocopie, ecc.)

2300-Esami e valutazione finale allievi

3000-STAGES AZIENDALI (Fase)

4000-ORIENTAMENTO PROFESSIONALE (Fase)

Come potete vedere l’iniziativa formativa è stata strutturata secondo una logica di progetto, suddividendola in fasi e macroattività. E’ chiaro che ci si può spingere ad un livello più alto di dettaglio (individuando cioè le attività all’interno delle macroattività) ma per progetti formativi medi è consigliabile fermarsi alla macroattività.
Le diverse fasi sono consequenziali (Progettazione-Erogazione-Valutazione-Stages-Orientamento).