16. LA VERIFICA MULTIPROGETTO

16.1. LA VERIFICA MULTIPROGETTO: PECULIARITÀ ED OBIETTIVI

La pianificazione di un progetto deve essere verificata, periodo per periodo, con le risorse utilizzate ai fini del progetto stesso, allo scopo di accertare la compatibilità con gli altri progetti e con le attività istituzionali: è la cosiddetta verifica multi-progetto.
Sempre più spesso infatti risulta difficile individuare un progetto che viva di vita propria, che non abbia cioè alcun punto ed occasione d’interazione con altri progetti in corso all’interno dell’organizzazione. 
In queste condizioni di ambiente multiprogetto sorge tutta una serie di problematiche, riconducibili alla concorrenza tra i progetti per l’acquisizione, per esempio, di risorse.
Partendo dal presupposto che pensare di disporre di risorse illimitate è semplicemente utopistico, ogni project manager si troverà in competizione con altri progetti ovvero combattuto tra diversi progetti che contemporaneamente sta seguendo.
L’obiettivo del multiproject management diviene quindi quello di ottimizzare le interazioni economico-funzionali dei diversi progetti, per evitare che si verifichino sprechi di risorse (tempo, denaro, sovrapposizione e duplicazione di responsabilità, ecc.) e più propriamente :

•	realizzare flussi informativi per l’impiego ottimale delle risorse (fabbisogno vs disponibilità);
•	definire metodologie per la valutazione delle priorità tra progetti in concorrenza.

16.2. LA VERIFICA DI COMPATIBILITÀ E LA RIPROGRAMMAZIONE DEL PROGETTO

Una buona pianificazione di ciascun progetto e la previsione delle sue necessità sono utili per prevenire conflitti potenziali con altri progetti. Ciò significa che risulta possibile decidere se fornire risorse aggiuntive o se “rallentare” uno o più progetti e a tal fine è necessario quantificare in qualche modo le priorità dei vari progetti. Abbiamo già avuto modo di introdurre tale problematica allorché abbiamo trattato del piano delle risorse, di quel particolare versante della pianificazione operativa che definisce l’equilibrio tra capacità produttiva (risorse disponibili) e risorse necessarie (carico di lavoro). 
La definizione della priorità dei progetti è legata ad alcuni fattori il cui peso, ovviamente, varia a seconda dell’organizzazione in cui sono promossi e della tipologia di progetto:
- data di completamento
- utile sull’investimento
- ampiezza dei costi, degli investimenti e dei proventi
- impatto su altri progetti.
- impatto su altre funzioni dell’organizzazione aziendale
- committente

Abbiamo affermato che, scopo della verifica multiprogetto, è definire una scala di priorità dei progetti, in modo tale da decidere, in caso di conflitto tra attività, quale debba vedersi assegnate le risorse. 
Una regola dettata dall’esperienza dice che solo il 15% circa delle attività di un progetto sono veramente essenziali per rispettare la data di completamento. Ciò stante, per applicare questo approccio è naturalmente necessario pianificare e programmare ciascun progetto in modo da individuare il fatidico 15% costituito dalle attività critiche. I diagrammi di PERT introdotti nel capitolo della pianificazione operativa sono, in questo senso, sicuramente le tecniche più efficaci. 
Occorre poi, al fine di condurre in maniera congrua la verifica di compatibilità, individuare le tipologie di interdipendenze dei progetti e delle loro attività.
Possono darsi fondamentalmente tre tipi di interdipendenze:

1) consequenzialità di attività: i risultati di un completamento di un’attività del progetto A debbono essere disponibili prima che cominci l’attività di un altro progetto

2) consequenzialità di risorse: una persona deve completare un’attività sul progetto A prima di cominciare a lavorare sull’attività del progetto B

3) condivisione di risorse: due o più progetti stanno utilizzando risorse in comune.

I primi due tipi di interdipendenze possono essere rappresentati dai cosiddetti eventi di interfaccia, mentre il terzo più propriamente rimanda al piano delle risorse.
Il concetto base della gestione di interfacce è che il project manager pianifica e controlla i punti di interazione tra i vari elementi del progetto, del prodotto e dell’organizzazione coinvolta. I compiti relativi ad un dato elemento organizzativo vengono gestiti dal manager funzionale e in genere sono delimitati da due o più interfacce. Se il project manager gestisce bene le interfacce e riceve i piani di lavoro e il loro stato di avanzamento da ciascun manager funzionale, sono minimizzati i conflitti tra il project manager e il responsabile funzionale.
La gestione delle interfacce consiste nell’individuare, documentare, programmare, comunicare e tenere sotto controllo le interfacce relative al prodotto e al progetto.
Si danno diverse tipologie di interfacce :

1) Interfacce di passaggio di responsabilità: intervengono quando un compito è completato e il risultato viene trasmesso ad un altro manager per l’esecuzione del compito successivo

2) Interfacce di gestione: si hanno quando importanti decisioni manageriali, approvazioni o altre azioni hanno conseguenze sul progetto.

3) Interfacce col cliente: la tipologia è del tutto simile alla precedente con la differenza che coinvolgono il cliente o la fonte di finanziamento.

4) Interfacce di informazioni: le informazioni sviluppate in una o più unità sono necessarie per altre attività del progetto

5) Interfacce di materiali: sussistono quando macchine, attrezzature, forniture o altri beni fisici debbono essere disponibili in un certo posto prima che si possa realizzare la fase successiva.

Tutte le interfacce di un progetto possono essere rappresentate come eventi di interfaccia, o punti nel tempo che collegano il lavoro precedente con l’attività successiva. Gli eventi di interfaccia possono costruire lo scheletro sul quale costruire un piano reticolare PERT (vedi capitolo sulla pianificazione operativa).

Per il terzo tipo di interdipendenza, viene coinvolto, come dicevamo, il piano delle risorse. Esso comporta:

•	la stima e la previsione delle risorse necessarie per compiti funzionali per ciascun progetto, con un riepilogo per tutti i progetto;
•	l’acquistare, provvedere e allocare le risorse necessarie in modo tempestivo ed efficiente;
•	la pianificazione del lavoro in modo da eseguirlo tenendo conto dei limiti delle risorse disponibili;
•	il controllo dell’utilizzo delle risorse per completare il lavoro secondo il piano del progetto.

Per la verifica di compatibilità delle risorse umane ogni responsabile di funzione controlla, periodo per periodo, che l’impegno delle sue risorse non superi la capacità produttiva complessiva della sua funzione.
In caso contrario, prende o suggerisce soluzioni alternative che vanno nel senso di:

- Riprogrammare i progetti (a livello di durate, attività, eventi)
- Riassegnazione dei compiti
- Revisione delle scelte di make or buy (cioè assegno quella particolare attività ad una risorsa esterna e quindi acquisto un servizio (buy) oppure lascio che venga svolta da personale interno e quindi opto per la produzione interna (make); la decisione tra queste due alternative è frutto di un’analisi costi-benefici; non faccio altro cioè che elencare per le due alternative i rispettivi proventi e costi scegliendo quella economicamente più conveniente).

Per la verifica di compatibilità finanziaria, controlla, periodo per periodo che il saldo finanziario rimanga positivo (vedi pianificazione economico-finanziaria e software budget.xls). In caso contrario prende o suggerisce soluzioni alternative quali:

- Revisione dei programmi finanziari dei singoli progetti
- Aumento delle disponibilità finanziarie
- Finanziamenti ulteriori (banche).

L’equilibrio economico-finanziario deve essere comunque assicurato già nell’ambito di ogni singola attività.

Soltanto dopo queste verifiche, che riguardano inizialmente il programma di massima e che possono far rivedere la pianificazione di altre attività, è possibile approvare la proposta tecnico-economica del nuovo progetto.
In realtà, durante la vita dei progetti, variazioni rispetto ai piani e ai preventivi, possono far variare non solo l’equilibrio del singolo progetto, ma anche l’equilibrio complessivo, rendendo necessarie ulteriori verifiche multiprogetto e quindi ulteriori interventi correttivi.

ESERCIZIO 16.1. VERIFICA DEI PROGRESSI

Rispondete alle seguenti domande

1) Quando si è in presenza di un ambiente multiprogetto?
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2) Perché è auspicabile, per non dire necessario, l’approccio di multiproject management?
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3) Elencate gli obiettivi del multiproject management
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4) Quali sono i fattori a cui si lega la definizione della priorità di progetto?
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5) Quali sono le tre tipologie di interdipendenza tra progetti?
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6) Cosa sono le interfacce?
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7) Elencare e descrivere le tipologie di interfacce
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8) Cosa comporta la “gestione delle risorse”?
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9) Cosa persegue la “verifica di compatibilità delle risorse”?
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10) Quali sono le alternative a livello di riprogrammazione generale del progetto?
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11) Cosa persegue la verifica di compatibilità finanziaria?
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12) Quali sono le alternative di azione nel caso in cui il cash flow sia negativo?
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 Lettura di approfondimento - Russel. D. Archibald - Project Management la Gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli, 1994. Cap. 4 “Multiproject Management” da pag. 95 a pag. 119.

16.2. ESERCIZIO DI VERIFICA DELLA LETTURA DI APPROFONDIMENTO

Cap. 4 da pag. 95 a pag. 119

1) Cos’è il multiproject management?

2) Quali sono gli obiettivi prioritari del multiproject management?

3) Perché è altamente auspicabile definire le “priorità dei progetti”?

4) Quali sono le differenze tra piccoli e grandi progetti multipli a livello di: ruolo del project manager, caratteristiche del project team, definizione della pianificazione e controllo integrati?

5) Quali sono i fattori che influenzano la priorità dei progetti? Elencarne almeno cinque.

6) Quali sono i vantaggi dell’utilizzo dei sistemi reticolari (PERT) nelle situazioni multiprogetto?

7) Cosa si intende per “gestione di interfacce” ?

8) Cosa comporta la “gestione delle risorse”?

9) Quali sono i vantaggi consentiti da una pianificazione e controllo delle operazioni multiprogetto?