17.LE PROCEDURE DI GESTIONE E CONSUNTIVAZIONE DEI PROGETTI

17.1. PREMESSA

Durante la fase di gestione e consuntivazione, il project manager coordina tutti gli elementi del progetto. Ciò implica molteplici responsabilità: controllare il lavoro in corso per vedere se è eseguito secondo il piano; assicurare un feedback a coloro che lavorano al progetto; negoziare per materiale, forniture e servizi; risolvere divergenze tra quanti sono coinvolti nel progetto. Queste responsabilità richiedono molteplici abilità. Nel presente modulo daremo un quadro delle procedure di gestione e consuntivazione del progetto sia dal versante economico-gestionale che dal versante operativo-contenutistico. Procedure che tipicamente fanno parte del ciclo del “Controllo del Progetto” che risulta invertito rispetto a quello della Pianificazione mostrato nel modulo “tipologie e logiche di pianificazione e controllo dei progetti” (vedi tavola 17.1.).

17.2. VERSANTI DEL PROGETTO E OBIETTIVI DELLE PROCEDURE

La procedura di gestione di un progetto di formazione riguarda, com’è intuibile, sia il versante operativo-contenutistico, sia il versante economico-gestionale. Presidiare il processo di attuazione dell’iniziativa-progetto significa in sostanza gestire contestualmente i tre parametri fondamentali del progetto: qualità, costi e tempo. Ciò è possibile presidiando il progetto sia dal punto di vista economico-gestionale, prendendo a riferimento la pianificazione operativa ed economico-finanziaria, sia dal punto di vista operativo-contenutistico prendendo a riferimento i contributi dell’organizzazione del progetto di formazione. 

Dal punto di vista del presidio del parametro della qualità, il progetto di formazione si identifica nel rapporto tra formatore e clienti-utenti.
Si tratta di un aspetto del servizio estremamente delicato e cruciale, in ordine alla soddisfazione del cliente. Il suo grado di criticità, tuttavia, si riduce di molto se le operazioni fin qui descritte, relative alle fasi di preparazione e predisposizione del servizio, sono state condotte dal formatore e dai suoi collaboratori nelle modalità indicate. 
Seguendo l’iter tracciato, il formatore infatti, a questo punto, ha conseguito questi risultati:

•	ha definito in forma esplicita la domanda di formazione dei clienti;
	
•	ha strutturato, con i suoi collaboratori, il “pacchetto” del servizio formazione, sotto forma di progetto di intervento formativo

•	ha ottenuto il consenso definitivo dei clienti a proposito della sua qualità, ossia della corrispondenza tra progetto ed aspettative dei clienti stessi.

La fase dell’intervento che ora viene analizzata si riferisce all’attuazione del servizio, nella quale si attivano e si pongono in essere le azioni previste nel piano di lavoro contenuto nel Progetto di dettaglio. Possiamo considerare questo documento come il testo che descrive l’architettura, per cosi dire, hard dell’intervento. 
Per questo motivo ci soffermeremo soprattutto sull’analisi delle variabili soft che conferiscono qualità alla sua attuazione.
Ci interessa collocare in premessa un’affermazione che, a nostro avviso, caratterizza l’approccio con cui si affronta questa fase. Come si è più volte ripetuto, occorre considerare la formazione come un dialogo fortemente interattivo tra più soggetti sociali. 
In tale prospettiva, come si è visto, al formatore spetta il compito, di gestire tre fondamentali tipologie di dialogo:

•	la prima, durante la fase di analisi del bisogno, con i clienti al fine di esplicitare la loro domanda di formazione;
	
•	la seconda, durante la fase di progettazione, con i collaboratori/esperti per “confezionare” il servizio formativo e, ancora, con i clienti per la sua validazione;
	
•	la terza, in fase di attuazione, con il coordinatore o il tutor d’aula (laddove sia previsto) ed i docenti di contenuto, affinché il servizio formazione venga erogato ai clienti-utenti in forma soddisfacente e vengano poste in atto tutte le opportunità che facilitano il processo di apprendimento.

In questa sessione analizzeremo alcuni aspetti che si riferiscono a quest’ultima tipologia di dialogo riconducibile alla procedura di gestione degli aspetti qualitativi del progetto formativo.
Conviene notare che, per affrontare la fase attuativa dell’intervento, le strutture formative alle quali si fa riferimento in queste pagine, di solito adottano una delle seguenti strategie:

•	il formatore che ha svolto e gestito le precedenti fasi di pianificazione, assume anche il ruolo di coordinatore dell’intervento formativo e di tutor d’aula;

•	oppure affida tale ruolo ad un suo collaboratore (il coordinatore o tutor d’aula) rimanendo tuttavia nella veste di gestore responsabile dell’intervento, anche se, in questa fase, “fuori scena”.

Nella nostra analisi si prende in considerazione la seconda ipotesi, in quanto presenta, nel rapporto dialogico, alcune complessità che conviene non trascurare. Non risulta difficile applicare quanto si dirà alle situazioni nelle quali viene adottata la prima strategia.
La figura 8.1. consente di comprendere, anche in forma visiva, quali siano le caratteristiche del “campo” in cui si stabiliscono i rapporti più significativi tra gli attori sopra ricordati.
Nell’ipotesi da noi presa in considerazione, va subito detto che il formatore-progettista si rapporta - nella fase attuativa - in forma privilegiata con il coordinatore-tutor.
Egli costituisce, infatti, la fonte primaria di tutte le informazioni attinenti allo svolgimento dell’intervento: in ogni caso, egli viene coinvolto direttamente nelle operazioni di analisi e discussione delle informazioni raccolte e nei processi di decisione riguardanti eventuali scostamenti dalle procedure prestabilite.
Nei confronti dei docenti di contenuto, di solito il formatore-progettista stabilisce un preliminare rapporto che ha, come oggetto, la loro selezione e cooptazione nonché la definizione del contratto e del patto di consulenza.
Durante la fase attuativa dell’intervento, il formatore solitamente si informa della qualità della docenza in forma indiretta, rapportandosi con il coordinatore-tutor.
Queste considerazioni valgono anche per quanto riguarda il rapporto tra formatore-progettista e clienti-utenti.

Figura 17.1. Gli attori sociali della fase di gestione

IL COORDINATORE-TUTOR D’AULA

Bisogna convenire che, all’interno degli Enti di formazione, sussistono spesso alcuni equivoci a proposito di questa figura.
Ci si rende conto che, talora, per motivi di economia gestionale non risulta possibile, per l’Ente, affidare al formatore (che svolge funzioni di analista e di project manager) anche il compito di coordinare, nella fase attuativa, i diversi interventi formativi, programmati e gestiti dall’Ente, curando i numerosi aspetti e problemi (anche “spiccioli”) di tipo organizzativo. 
Si comprende, perciò, perché gli Enti ritengano conveniente affiancare al formatore-project manager un collaboratore che, seguendo - anche in “aula” il concreto evolversi dell’intervento, ha la possibilità di verificare con quali modalità vengano poste in essere le esperienze di apprendimento previste e di intervenire affinché si attuino, nella forma dovuta, gli adempimenti formali per i diversi tipi di controllo.
Non si comprende, però, per quali motivi spesso avvenga che l’Ente affidi tale funzione di gestione e controllo della fase di attuazione (che, come insegna l’esperienza oltre che la letteratura sulla qualità dei servizi, è estremamente cruciale nel servizio formazione) a persone che - anche a motivo del tipo di contratto con esse stipulato - vengono cooptate qualche giorno prima dell’inizio dell’intervento e non hanno, nei confronti del progetto, le conoscenze ed esperienze adeguate.
Per non parlare poi delle competenze di base, necessarie per la gestione e il controllo del processo di apprendimento degli adulti e delle dinamiche di un gruppo in formazione.
Tale situazione pregiudica fortemente la qualità del servizio ed è fonte di notevoli disagi per le persone che svolgono il ruolo di coordinamento. 
È perciò nostra convinzione che anche queste figure dovrebbero possedere le competenze di base proprie del formatore ed essere considerate tali, anche se - nella distribuzione dei compiti - ad essi viene affidata la gestione del “segmento” di processo corrispondente alla fase attuativa.
Le loro funzioni sono, in sintesi, riconducibili a due sfere, tra loro interagenti:

•	provvedere affinché la struttura organizzativa dell’intervento formativo (prevista nel programma di Dettaglio) si attui e si sviluppi progressivamente in forma corrispondente a quanto previsto e programmato, valorizzando quanto di imprevisto può emergere nel corso dell’intervento stesso.
	
•	Controllare che l’azione formativa posta in atto dai docenti di contenuto riporti tutti quei fattori che contribuiscono a facilitare e a garantire il processo di apprendimento dei clienti-utenti.

Per sottolineare tale duplice funzione utilizziamo, nel riferirci a questa figura, la denominazione coordinatore d’aula e tutor dell’apprendimento.
Allo scopo di facilitare l’esercizio di queste due funzioni è altamente auspicabile:

•	Coinvolgere il coordinatore-tutor nelle più rilevanti operazioni della fase di progettazione
	
•	Mantenere attivo e costante il dialogo tra formatore (responsabile di progetto) e coordinatore-tutor nella fase di attuazione.

Nel dialogo con il coordinatore-tutor il project manager-formatore deve poter raccogliere tutte le informazioni che gli consentono di presidiare costantemente tutto il campo in cui si sviluppa la fase attuativa, illustrato nella figura precedente (ed in particolare la qualità del rapporto tra docenti di contenuto e clienti-utenti).
Lo scopo di tale operazione è evidente. Si tratta, infatti, da un lato di controllare che il processo di attuazione si svolga in forma coerente con le finalità del progetto e, dall’altro, di raccogliere i segnali che possono indicare la presenza di eventuali fattori critici. Ciò consente di intervenire con opportune azioni preventive, riducendo la loro potenzialità negativa nei confronti della qualità del progetto formativo.
Va inoltre aggiunto che, in tal modo, il formatore ed i suoi collaboratori valorizzano l’opportunità di apprendere, essi stessi, attraverso la riflessione su quanto costituisce la loro esperienza di formatori.
A tal proposito, risulta opportuno che il project manager-formatore richieda al coordinatore-tutor un ricorrente rapporto di valutazione su “come sta andando” l’intervento, nel quale va riportato un sintetico resoconto di ciò che ha potuto rilevare dalla sua posizione di “osservatore privilegiato”.

LA RISORSA DOCENTI DI CONTENUTO

Si è fin qui parlato della risorsa docenti in termini generali, denominandoli “docenti di contenuto”. Conviene tuttavia articolare tale risorsa, individuando, al suo interno le principali tipologie, onde rendere più esplicita la descrizione della funzione del formatore-project manager e del coordinatore-tutor, nei confronti della loro gestione e valorizzazione.
Una prima distinzione va fatta per i docenti di contenuto ed i testimoni.
I primi rivestono un ruolo di primaria importanza nei corsi di formazione.
Ad essi spetta, infatti, trasmettere il sapere professionale e fare in modo che esso sia appreso dagli utenti, adottando metodologie e tecniche didattiche appropriate.
Talora, negli interventi complessi, essi possono essere organizzati in forma, per così dire, gerarchica: i docenti delle diverse aree disciplinari sono coordinati da un responsabile scientifico che assicura l’integrazione tra le aree e, complessivamente, funge da garante della qualità dell’intervento sul piano scientifico e professionale.
Il compito del testimone consiste essenzialmente nel trasmettere durante l’attività d’aula una testimonianza, ossia l’esposizione di una esperienza attuata e vissuta nel contesto produttivo in cui opera, con particolare riferimento ad un determinato argomento, oggetto dell’intervento formativo.
La presenza di testimoni è determinante (e, si può dire, indispensabile) nei seminari di formazione, dato il particolare significato che abbiamo attribuito a tale tipologia di interventi.
Il contributo dei testimoni, infatti, opportunamente integrato con quello dei docenti-esperti, facilita nei partecipanti ai seminari il processo di confronto, analisi, discussione e ricerca.
Tale contributo, inoltre, può risultare utile anche nei corsi di formazione, in quanto consente di rafforzare e contestualizzare le nozioni tecnico-scientifiche fornite dai docenti di contenuto.

SELEZIONE DELLA RISORSA DOCENTI

La metodologia da seguire nella scelta dei docenti di contenuto fa riferimento a:

•	Raccolta di informazioni relative all’esperienza professionale del docente
•	Verifica dell’atteggiamento del potenziale docente nei confronti della “filosofia” e della cultura dell’Ente

Una risorsa “umana” nel servizio formazione è un investimento di primaria importanza: occorre minimizzare gli errori. In effetti, la logica del project management applicata alla formazione deve necessariamente tenere conto che, essendo il risultato del progetto l’erogazione di un servizio e non la produzione di un prodotto tangibile, la risorsa uomo riveste ancora più importanza.
A prescindere dallo stile di comunicazione (che varia a seconda dell’abilità del formatore) gli ambiti da esplorare mediante il dialogo del primo incontro con il futuro-probabile docente sono:

•	la sua disponibilità ad assumere gli impegni previsti dall’organizzazione del progetto: è importante rilevare, in tale ambito, con domande dirette o indirette, da un lato, la sua disponibilità a rispettare gli accordi presi e, dall’altro, il suo livello di professionalità nei confronti di eventuali mutamenti che in futuro risultassero necessari di fronte ad imprevisti

•	la sua disponibilità al confronto con il project manager-formatore e con gli altri colleghi docenti, non solo nel campo dell’azione formativo-didattica, ma anche in quello tecnico-professionale. Ricordando quanto si è detto a proposito della formazione degli adulti bisogna convenire che non risulta essere una risorsa positiva il docente che dimostra di non accettare di buon grado osservazioni e contestazioni e che non sa calibrare il proprio intervento in base alle richieste e alle capacità del contesto.

•	Il suo stile di comunicazione: dall’osservazione delle caratteristiche con cui egli imposta il dialogo ed organizza le risposte, il formatore può dedurre alcune informazioni circa lo stile che egli probabilmente adotterà nella gestione delle lezioni. Siamo consapevoli che gestire un dialogo in gruppo richiede competenze diverse da quelle necessarie per gestire un dialogo a due; tuttavia l’utilizzo di alcune tecniche di esposizione risulta assai sintomatico. Si può affermare che avrà buone probabilità di successo il futuro docente che, nel parlare con il formatore, procede negli argomenti (ad esempio, illustrando i contenuti che egli ritiene utile trattare in aula) cercando più di farsi capire che di dimostrare di essere un esperto della materia (in tal senso, le modalità con cui egli utilizza i termini tecnici possono costituire un segnale di una certa significatività).

Se si considera un intervento formativo adottando la metafora del percorso, si possono ipotizzare tre situazioni di contesto che, per particolari aspetti, si differenziano tra loro e, perciò sono caratterizzate da specifiche modalità di gestione del dialogo formativo: l’inizio del percorso, il percorso, la conclusione del percorso.
La prima situazione, sulla quale in questa sede ci soffermeremo, costituisce il momento “fondante” del percorso in quanto rappresenta il momento in cui vengono poste le basi per la costituzione del gruppo in formazione e viene formulato il patto relativo ai risultati attesi ed alle modalità logistico-organizzative con cui strutturare l’itinerario.
La presenza del project manager in tale fase risulta assolutamente indispensabile: egli infatti è l’unica persona in grado di esporre in modo convincente il collegamento e la coerenza tra domanda dei clienti e caratteristiche dell’intervento formativo.
In tale operazione è auspicabile assicurare anche la partecipazione del coordinatore-tutor (e, qualora si tratti di un corso di formazione, anche di uno o due docenti di contenuto). Viene così garantito, il “passaggio di consegne” ai soggetti che, in prima persona, gestiranno le esperienze di apprendimento. I docenti di contenuto, in quella occasione, possono offrire spiegazioni sugli argomenti dei moduli, a proposito dei quali non sempre il formatore ed il coordinatore posteggino adeguate conoscenze.
Risulta importante che il formatore, nel predisporre il programma di questo segmento, tenga soprattutto presente che uno dei suoi scopi principali riguarda la socializzazione dei singoli soggetti del gruppo. Egli deve, perciò, prevedere e gestire, con la collaborazione del coordinatore-tutor, l’attivazione di momenti a ciò destinati, nei quali viene favorito tra i membri del gruppo lo scambio di informazioni sulle proprie esperienze, aspettative o quant’altro riguardi la loro partecipazione all’intervento formativo.
In tal senso esercita un’influenza, oltre allo stile comunicativo adottato dal formatore e dai suoi collaboratori, anche la disposizione logistica dell’ambiente: la distribuzione delle sedie deve consentire ai partecipanti il rapporto “face-to-face” durante la trasmissione delle informazioni e la discussione.
Le operazioni suindicate risultano agevolate se i soggetti in formazione sono già noti prima dell’inizio dell’intervento e se il formatore ha avuto l’opportunità di incontrarli in precedenza, singolarmente o in gruppo.
Nono conviene tuttavia sottovalutare l’importanza che assume la fase di costituzione del gruppo e l’inserimento di ciascun soggetto in esso. Il fatto che le persone si conoscano in quanto, ad esempio, lavorano nella stessa azienda o appartengano alla stessa Associazione, non significa tout court che essi siano in grado di costituire un gruppo in formazione.
A maggior ragione ciò vale se i clienti-utenti non sono stati precedentemente individuati e si incontrano per la prima volta in occasione dell’intervento formativo.
Per questi motivi il suggerimento metodologico è quello di porre in atto, in ogni caso, le azioni che risultano a ciò idonee. Solitamente vengono utilizzati metodi informali (del tipo “giro di tavolo”) in cui ogni partecipante si presenta ed espone le proprie esperienze ed aspettative. Talora si possono utilizzare brevi questionari che offrono lo spunto per una discussione che consente, da un lato, al formatore di acquisire preliminari informazioni sulle modalità con cui i singoli soggetti affrontano il percorso e sulle caratteristiche della loro interazione nel gruppo e, dall’altro, agli stessi partecipanti di avviare la reciproca conoscenza.
Nel segmento iniziale, la funzione dei docenti (prevista qualora si tratti di un corso) consiste essenzialmente, come si è detto, nell’esporre i contenuti del percorso e gli obiettivi prestazionali da conseguire. È bene che essi mettano in evidenza, in tale presentazione, il collegamento tra i contenuti da apprendere e le esperienze dei singoli nelle modalità con cui sono emerse durante la precedente “autopresentazione” e discussione.
Il coordinatore-tutor, in questo segmento, di solito illustra gli aspetti organizzativi e logistici del percorso, facendo nel contempo emergere quali siano gli aspetti più importanti del suo ruolo, che consiste nel far sì che lo sviluppo attuativo del progetto contenga e valorizzi tutti i fattori che facilitano il processo di apprendimento.
Il segmento iniziale si conclude con la formulazione del patto formativo.
Non è superfluo ricordare che, nell’ambito di tale patto, deve essere compreso in modo esplicito anche il riferimento ad eventuali prove di valutazione dei risultati dell’apprendimento, qualora siano previste (come spesso avviene nei corsi di formazione). 
Tale riferimento contiene sia le modalità con cui saranno attuate le prove che il criterio con cui verranno “giudicate”. Dimenticare o sottovalutare questo aspetto del patto formativo iniziale provoca spesso l’insorgere di malintesi che rischiano di pregiudicare lo sviluppo positivo del percorso.

Dopo aver trattato la gestione del progetto dal versante operativo-qualitativo, aspetto direttamente legato al modulo sull’”organizzazione del progetto di formazione”, ci accingiamo ad analizzare le modalità di presidio del progetto dal punto di vista dei tempi e dei costi che alla dimensione qualitativa del progetto risultano strettamente legati (qualità, tempi e costi costituiscono, come abbiamo già avuto modo di sottolineare, i tre parametri di un progetto). 
La fase di gestione e consuntivazione di un progetto formativo rientra nel ciclo di controllo dei progetti che è invertito rispetto al ciclo di pianificazione (vedi figura 8.2.) 
I doveri chiave del project manager durante la fase di implementazione sono fondamentalmente ascrivibili a:
1.		Controllare il lavoro in corso (dal punto di vista economico, finanziario, operativo cioè avanzamento fisico del progetto)
2.		Dare un feedback
3.		Negoziare per quanto riguarda materiale, forniture e servizi
4.		Risolvere le divergenze

Il controllo risulta essere l’attività centrale della fase d’implementazione. 

Figura 17.2.: Il Ciclo di Controllo del Progetto e delle Risorse

Il ciclo di controllo dei progetti comprende, com’è possibile notare dalla figura precedente:

•	La consuntivazione delle risorse umane interne e delle società collegate
•	Rilevazione dei costi e proventi esterni impegnati
•	La rilevazione dei flussi finanziari (incassi ed esborsi)
•	Impegno risorse, costi, flussi, analizzati criticamente con lo stato di avanzamento del progetto.

La gestione e la consuntivazione si compone quindi di diverse procedure (delle risorse umane, di gestione delle spese di viaggio e soggiorno, di avanzamento del progetto, ecc.). A titolo esemplificativo possono darsi le seguenti procedure di consuntivazione.

PROCEDURA DI CONSUNTIVAZIONE SU PROGETTO DELLE RISORSE UMANE

La procedura di consuntivazione su progetto delle risorse umane riguarda in modo specifico tutte le risorse (Ce.I.S., Consulenti esterni, ecc.) che, ai fini del rimborso dei costi su progetto debbono giustificare le giornate impiegate sul progetto e ha l’obiettivo di consentire il controllo e l’imputazione dei costi di tali risorse alla commessa e alla fase a cui sono state dedicate.
Tale procedura prevede che sia per le risorse esterne, sia per le risorse interne siano state definite le tariffe di valorizzazione delle giornate impiegate, dettagliate per categoria.

La procedura, indicativamente, può essere rappresentata dai seguenti items:

1.	Le risorse esterne e interne che ai fini del progetto debbono giustificare le giornate impiegate sul progetto stesso, inviano mensilmente le schede tempi (time sheet) e il relativo riepilogo al relativo controllo di gestione (amministrazione)
2.	Il controllo di gestione ne controlla la corretta imputazione e l’aderenza al budget di progetto e le sottopone al controllo tecnico del responsabile del progetto.
3.	Il responsabile del progetto le approva e ne garantisce l’aderenza ai requisiti quantitativo e qualitativi e le restituisce al servizio contabilità.
4.		Il servizio contabilità rileva i tempi dai time sheet forniti dal personale interno e in base ai time sheet e alle note di addebito del personale esterno, imputa i costi mensili al progetto, aggiorna le scadenze di pagamenti e incassi.
5.	La direzione autorizza il pagamento, dietro richiesta del servizio contabilità
6.		Il servizio contabilità autorizza il pagamento.

PROCEDURA DI GESTIONE DELLE SPESE DI VIAGGIO E SOGGIORNO

La procedura di gestione delle spese di viaggio e soggiorno ha l’obiettivo di assicurare che tali spese siano state effettivamente eseguite, rientrino nei vincoli di progetto approvati nei singoli contratti e siano correttamene imputate alle commesse e alle fasi di commessa.
La procedura si sviluppa lungo i seguenti punti:
1.	Le risorse esterne e interne che hanno sostenuto spese di viaggio e soggiorno, rimborsabili, ai fini del progetto, inviano mensilmente all’Ente i giustificativi di tali spese con i relativi riepiloghi secondo le specifiche di progetto.
2.	Il controllo di gestione ne controlla la rimborsabilità e la corretta e completa imputazione e l’aderenza al budget di progetto e la sottopone al controllo tecnico del responsabile di progetto
3.	Il responsabile del progetto le approva
4.	Il servizio contabilità rileva i costi e li imputa alle commesse. Aggiorna le scadenze di pagamenti e incassi.
5.	La direzione autorizza il pagamento, dietro richiesta del servizio contabilità
6.	Il servizio contabilità effettua il pagamento.
	
PROCEDURA DI AGGIORNAMENTO DELL’AVANZAMENTO DEL PROGETTO

L’obiettivo della procedura in oggetto è quello di definire il grado di rispetto da parte del consuntivo di:
- Piano Operativo (schedulazione del progetto)
- Piano delle Risorse
- Piano economico
- Piano finanziario

Tale procedura rileva quindi gli scostamenti rispetto al programma, al fine di riprogrammare le fasi a venire oppure richiedere al committente/sponsor la revisione del budget operativo, economico e finanziario.

1.	Mensilmente, il servizio contabilità elabora il consuntivo dei progetti, comprensivo di:
•	giornate impiegate e imputate al progetto
•	costi impegnati ma non ancora contabilizzati (fatture non pervenute), suddivisi per natura e per ente
•	costi sostenuti e contabilizzati suddivisi per natura e per ente
•	flussi finanziari attivi e passivi

2. Il project manager individua con il supporto dell’amministrazione:
•	lo stato di avanzamento rispetto al piano operativo, i ritardi e gli eventuali anticipi e stima il piano a finire in confronto al piano originario
•	le previsioni a finire di costo delle risorse interne ed esterne
•	le variazioni rispetto alle milestones che consentono l’emissione delle fatture al committente/sponsor.

3. l’amministrazione verifica lo stato di avanzamento operativo ed economico, ne trae le conseguenze sulla previsione a finire del piano finanziario e, nel caso vi siano significativi scostamenti rispetto al piano originario oppure pericoli di non rispetto futuro degli obiettivi del progetto, informa la direzione.

4. Se gli scostamenti di tempi e di costi sono significativi, il responsabile del progetto, con il supporto dell’amministrazione concorda con la direzione la revisione del piano idonea a ricondurre il progetto nel rispetto del budget originario.

5. La direzione approva l’aggiornamento del piano.

6. Se gli scostamenti di tempi e di costi non sono più ricuperabili, il responsabile del progetto, con il supporto dell’amministrazione concorda con la direzione un nuovo budget e un nuovo piano operativo e/o economico e/o finanziario.

7. La direzione approva il nuovo piano dopo l’eventuale contatto con il committente/sponsor.

FATTURAZIONE ATTIVA E RICHIESTA DI RIMBORSO

La procedura in oggetto ha l’obiettivo di attivare l’emissione di fatture attive e richieste di rimborso al committente/sponsor, allo scopo di mantenere l’equilibrio finanziario della commessa.

La fatturazione attiva e/o richiesta di rimborso deve essere attivata quanto prima rispetto all’erogazione delle prestazioni e agli eventi che la rendono possibile. Quanto prima avvengono gli incassi, tanto più rapido è il ciclo finanziario, e quindi quelli economico e operativo della commessa.

1. Il project manager e l’amministrazione già nella redazione del piano economico e finanziario indicano:
•	sia gli eventi-tempificati-ai quali è subordinata la richiesta di rimborso.
•	sia le date previste alle quali dovrebbero avvenire gli incassi

2. Il servizio contabilità aggiorna le scadenze di pagamenti ed incassi.

3. Quando maturano gli eventi che giustificano la fatturazione attiva e/o la richiesta di rimborso, il responsabile del progetto e l’amministrazione avvertono il servizio contabilità affinché emetta la fattura/richiesta di rimborso.

4. Il servizio contabilità stesso tiene sotto controllo il momento di emissione, in base al piano finanziario originario e, quando è necessario, sollecita il responsabile del progetto e l’amministrazione (controllo di gestione).

5. In caso di variazioni rispetto al piano originario, il servizio controllo di gestione e/o il servizio contabilità in formano la direzione

6. Il servizio contabilità emette la fattura attiva e/o la richiesta di rimborso.

7. Se, alla scadenza, non avviene l’incasso, il servizio contabilità informa il responsabile del progetto, il servizio controllo di gestione e la direzione.

8. La direzione concorda con il responsabile del progetto le azioni da svolgere per attivare l’incasso.

CHIUSURA AMMINISTRATIVA E CHIUSURA DEFINITIVA DELLA COMMESSA/PROGETTO.

La procedura di chiusura della commessa ha l’obiettivo di inibire l’imputazione di ulteriori costi e movimenti finanziari sulla commessa-progetto e di consentire la consuntivazione tecnica, economica e finanziaria della commessa stessa.
Vi sono due momenti di chiusura della commessa: la chiusura amministrativa e la chiusura definitiva.
La chiusura amministrativa interrompe la generazione di costi interni (impegni di personale) ed esterni (acquisti) e il loro addebito alla commessa,
La chiusura amministrativa della commessa non interrompe né la ricezione di fatture passive a conclusione di forniture già regolarmente ordinate ed eseguite, né la fatturazione attiva e la richiesta di rimborso al committente/sponsor, sempre entro il periodo di rendicontazione.
Tali attività diventano invece precluse con la chiusura definitiva della commessa-progetto e la inibizione di transazioni contabili sulla commessa stessa.

La procedura è indicativamente la seguente:

1. Il responsabile di progetto e il servizio controllo di gestione (amministrazione) concordano, al termine del progetto, la chiusura della commessa e ne informano la direzione e il servizio contabilità con una comunicazione dove indicano quali pagamenti ed incassi restino da eseguire prima della chiusura

2. Il responsabile del progetto predispone la relazione tecnica di chiusura della commessa nella quale riprende la relazione d’apertura e documenta il grado di raggiungimento degli obiettivi tecnici ed operativi, e la invia alla direzione.

3. Il servizio controllo di gestione predispone la relazione economica e finanziaria nella quale riprende il budget originario e documenta il grado di raggiungimento degli obiettivi economici e finanziari, e la invia alla direzione.

4. La direzione invia una comunicazione al servizio contabilità e alle risorse interne di interruzione della possibilità di generare nuovi costi sul progetto, sia esterni, sia interni tramite l’imputazione di giornate professionali.

5. Il servizio contabilità effettua una pre-chiusura contabile economica e finanziaria nella quale consuntiva costi e ricavi, incassi ed esborsi

6. Dopo la ricezione degli ultimi incassi e l’effettuazione degli ultimi pagamenti, il servizio contabilità chiude definitivamente la commessa. 

ESERCIZIO 17.1. VERIFICA DEI PROGRESSI

Rispondete alle seguenti domande

1) Nel versante del presidio della qualità del progetto, quali sono le tre fondamentali “tipologie di dialogo” che il formatore/project manager deve gestire?
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2) Perché il coordinatore/tutor rappresenta il principale interlocutore del formatore/progettista?
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3) Quali sono le due fondamentali funzioni del coordinatore/tutor?
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4) Cosa occorre fare perché il coordinatore-tutor svolga in maniera consona il proprio ruolo ( 2 linee guida)?
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5) La metodologia di selezione della risorsa docenti fa riferimento a due criteri. Quali sono? Spiegare.
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6) Gli ambiti da esplorare mediante il dialogo del primo incontro con il futuro probabile docente sono tre: elencarli e spiegarli.
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7) Quali sono i doveri chiave del project manager durante la fase di implementazione?
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8) Cosa comprende il “controllo del progetto”?
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9) Cosa si intende per procedure di consuntivazione e gestione su progetto delle risorse umane?
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10) Cosa si intende per procedure di gestione e consuntivazione delle spese di viaggio e soggiorno?
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11) Cos’è la “procedura di aggiornamento dell’avanzamento del progetto”?
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12) Qual’è l’obiettivo della procedura di “fatturazione attiva e richiesta di rimborso”?
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17.3. LE PROCEDURE TIPICHE DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

1. STABILIRE STANDARD

2. CONTROLLARE LA PERFORMANCE

3. INDIVIDUARE AZIONI CORRETTIVE

Come abbiamo visto, il controllo è l’attività centrale durante la fase di implementazione e gestione di un progetto. Lo strumento più importante in questo processo è il piano che è stato sviluppato per definire i tre parametri del progetto- specifiche, schedulazione e budget. Questi sono gli standard rispetto ai quali il risultato viene misurato. Controllare implica tre fasi:

Gli standard per il progetto sono stati stabiliti nelle specifiche dettagliate predisposte nella fase di pianificazione. 
Il project manager deve costantemente fare riferimento a queste specifiche ed assicurarsi che altrettanto facciano gli altri membri del team. 
Se il progetto si scosta dalle specifiche originali, non si è più sicuri che il successo previsto dagli studi di fattibilità si verifichi effettivamente: il prodotto/servizio o output del progetto può non rispettare gli standard di performance.
Numerosi strumenti aiutano il project manager a controllare il progetto ed assicurarsi che i parametri definiti nelle specifiche per qualità, tempo e budget siano effettivamente raggiunti. 
Un grafico di Gantt o un diagramma PERT preparati nella fase di pianificazione sono ad esempio utilissimi per verificare la possibilità concreta di rispettare il calendario stabilito ed eventualmente quali sono le operazioni in ritardo.
Nelle pagine seguenti descriveremo quattro altri prospetti utili per controllare il progetto e precisamente per:

•	L’identificazione dei punti di controllo;
	
•	il controllo del progetto;
	
•	la rilevazione delle pietre miliari;
	
•	il controllo del budget.

PROSPETTO DI IDENTIFICAZIONE DEI PUNTI DI CONTROLLO

Una tecnica utile per controllare un progetto è riflettere su cosa e probabile che non vada secondo quanto previsto in ognuno dei tre parametri del progetto. 
Quindi identificare se e come sapete che qualcosa è andato non correttamente e che cosa farete per correggere il problema se si presenta. 
Ciò aiuterà a minimizzare le volte in cui sarete colti di sorpresa nonché a risparmiare tempo nell’affrontare il problema. 
Un modulo d’identificazione dei punti di controllo e un modo facile per riassumere le informazioni:

Esempio di modulo d’identificazione dei punti di controllo

Elemento di controllo	Che cosa può andare male?	Come e quando lo saprò	Che cosa farò in proposito	
Qualità	Le capacità del personale possono essere inferiori a quelle
desiderate	Ispezionando personalmente ogni stadio del progetto	Faccio rifare il lavoro svolto in modo inferiore agli standard	
Costo	Il costo di ogni attività del progetto può eccedere il budget	Una volta passati gli ordini di acquisto	Primo, cerco fornitori alternativi, poi considero materiali alternativi	
Scadenze	Il tempo per completare ogni fase del progetto può eccedere i termini	Controllare attentamente il progresso effettivo per quanto riguarda i termini lungo il percorso critico	Cerca modi di migliorare l’efficienza. Cerca di guadagnare tempo nelle fasi non ancora ultimate. Autorizza straordinari se il budget lo permette	

ESERCITAZIONE 17.2. 

Esercitatevi nel fare un prospetto d’identificazione dei punti di controllo

Considerate un progetto che state affrontando e riflettete su ciascuna delle questioni relative ai tre parametri

Elemento di controllo	Che cosa può andare male?	Come e quando lo saprò?	Che cosa farò in proposito?	
Qualità	

			
Costo	

			
Scadenze	

			

PROSPETTO DI CONTROLLO DEL PROGETTO

Un altro strumento utile è un prospetto do controllo del progetto che impieghi il budget e il calendario dei lavori (schedulazione) per avere rapidamente una situazione sull’avanzamento fisico (dei lavori). Esso paragona lo stato attuale con quello programmato, misura gli scostamenti per ogni fase-macroattività-attività completata e definisce lo scostamento cumulativo per il progetto.
Per preparare un prospetto di controllo del progetto, occorre fare riferimento alla struttura di analisi del lavoro (la WBS) ed elencare tutte le fasi-macroattività-attività del progetto. Si utilizza quindi la schedulazione per elencare le date programmate per completare ogni fase-macroattività-attività e ci si serve del budget per elencare i costi previsti di ogni fase-macroattività-attività.
Quando ogni attività del progetto è completata, occorre registrare il tempo effettivo e il costo effettivo. Occorre poi calcolare gli scostamenti e il totale cumulativo.
Questo prospetto può essere facilmente compilato anche tramite Excel. In programmi importanti questo format può essere impiegato per redigere un rapporto sui costi e le date di schedulazione, di norma ricavati dal sistema informativo computerizzato dell’azienda.
Riassumendo, quindi, i passi da compiere per strutturare un prospetto di controllo del progetto sono:

1) Fare riferimento alla WBS ed elencare tutte le sub-unità del progetto (dove per sub-unità si intendono le fasi, le macroattività e le attività)

2) Utilizzare la schedulazione per elencare le date programmare per completare ogni sub-unità e servirsi del budget per elencare i costi previsti di ogni sub-unità.

3) Una volta completata ogni sub-unità del progetto, registrare il tempo effettivo ed il costo effettivo calcolando gli scostamenti e il totale cumulativo.

Nelle pagine seguenti diamo un esempio di prospetto dei costi del progetto e un’esercitazione sullo stesso strumento (figura 17.3.)

PROSPETTO DELLE “PIETRE MILIARI”

Un prospetto delle pietre miliari, cioè del raggiungimento dei punti che, come le pietre miliari di una strada, indicano quanto cammino è stato percorso e quanto ne rimane da compiere, offre un quadro di sintesi della schedulazione di un progetto e delle date di controllo. Elenca gli eventi chiave che sono chiaramente verificabili da parte di terzi o che richiedono un’approvazione prima che il progetto possa procedere. Se è fatto correttamente, un progetto non avrà molte pietre miliari. Data questa mancanza di dettaglio, un prospetto di questo tipo non è molto utile durante la fase di pianificazione, quando sono necessarie più informazioni. È, invece, particolarmente utile nella fase d’implementazione, perché offre un riepilogo conciso del progresso del progetto.

Figura 8.3. Esempio di Prospetto dei costi di un progetto di formazione 

		Costi	Termini		
Codici	Fasi-Macroattività-Attività	Budget	Effettivi	Scostam.	Program.	Effettivi	Scostam.	
1010	Preparazione questionario	500	450	-50	5 GG	4 GG	-1	
1020	Studio (Istituto Tagliacarne)	1000	1000	0	15 GG	15 GG	0	
1000	SONDAGGIO	1500	1450	-50	20 GG	19 GG	-1	
2110 	Scelta e definizione contenuti	500	550	+50	10 gg	12 gg	+2	
2120	Elaborazione contenuti materiale didattico	1000	1050	+50	15 gg	17 gg	+2	
2100	Seminari	1500	1600	+100	25 gg	29 gg	+4	
2200	Produzione materiale didattico	1000	950	-50	14 gg	12 gg	-2	
2000	FORMAZIONE	2500	2550	+50	39 gg	41gg	+2	
TOTALE	4000	4000	0	59GG	60GG	+1	

ESERCITAZIONE 17.3. 

Provate a compilare il seguente prospetto di controllo del progetto sfruttando o il progetto in allegato CE.I.S. in cui alcune categorie di costo del preventivo economico-finanziario possono essere assimilate ad attività piuttosto che a voci di costo vere e proprie in quanto è possibile tempificarle (es. progettazione didattica, elaborazione testi didattici e dispense, funzionamento e gestione del corso, selezione degli allievi, esami di valutazione, ecc) oppure il programma budget.xls in cui alcune fasi, macroattività, attività tipo sono indicate nei budget di dettaglio e nel foglio data base F-M-A. 

		Costi	Termini		
Codici	Fasi-Macroattività-Attività	Budget	Effettivi	Scostam.	Program.	Effettivi	Scostam.	

								

								

								

	

							

Il prospetto di controllo del progetto indicato è organizzato per fasi-macroattività-attività secondo la logica WBS cioè secondo la struttura ad albero che rimanda a una scatola cinese (le fasi sono individuabili dai codici 1000, 2000, le macroattività che compongono una fase sono individuabili dai codici 1100, 2100, le attività che compongono le macroattività sono rappresentate dai codici 1110, 1120, 1130, 2110,ecc.). Nel prospetto vengono dati dei totali parziali di scostamento economico e temporale per le macroattività-attività e per la fasi (queste ultime segnate in grigio) nonché un totale generale (ultima riga del prospetto).

Ritorniamo al secondo strumento di controllo: il prospetto delle pietre miliari. Diamo di seguito un esempio relativo.

Esempio di prospetto delle “pietre miliari”.

Pietre miliari	Completamento programmato	Completamento Effettivo	
Sondaggio	5 agosto	2 agosto	
Progetto pilota	10 agosto	8 agosto	
Formazione	30 settembre	28 settembre	
Pubblicizzazione intervento	12 ottobre	10 ottobre	

PROSPETTO DI CONTROLLO DEL BUDGET

I prospetti di controllo del budget sono generalmente di due tipi. Uno è un elenco delle fasi-macroattività-attività di un progetto con i costi effettivi raffrontati a quelli in budget. È simile al prospetto di controllo del progetto precedentemente illustrato, e può essere tenuto manualmente o attraverso un programma software adeguato. L’altro tipo è un grafico dei costi previsti nel budget paragonati agli effettivi. Si possono utilizzare grafici a barre o curve. I grafici a barre comparano i costi effettivi con quelli previsti nel budget per fasi-macroattività-attività del progetto, mentre i grafici a curve abitualmente confrontano i costi cumulativi programmati ai costi effettivi nel corso del lavoro.

ESEMPIO DI UN DIAGRAMMA DI CONTROLLO DEL BUDGET

18000
16500
15000
13500 
12000
10500
  9000
  7500
  6000
  4500
  3000
  1500
        0	  
	    1lug	15lug		31lug		15ago		31ago		15sett	

__________ Budget

------------------ Effettivi

17.4. IL MONITORAGGIO E IL CONTROLLO PER I DUE VERSANTI DEL CICLO DI PROGETTO E LE AZIONI PER IL CONTENIMENTO DEGLI SCOSTAMENTI.

L’essenziale del processo di controllo è monitorare il lavoro in corso. È il vostro modo di conoscere cosa sta succedendo, confrontare l’effettivo col programmato. In un monitoraggio efficace saprete se e quando è necessaria un’azione correttiva. 
I rapporti periodici sullo stato d’avanzamento vengono presentati a date fisse, ad esempio giornalmente o settimanalmente. Possono anche essere richiesti quando si osserva qualche problema nella performance o a compimento di un passo significativo verso l’attuazione del progetto.
Tre argomenti sono normalmente all’ordine del giorno:

	 	Verifica del progresso rispetto al programma

	 	Verifica dei problemi incontrati e di come sono 			superati

	 	Verifica dei problemi previsti e dei piani proposti per       		affrontarli

Il vostro ruolo durante le verifiche periodiche dello stato d’avanzamento è di conseguire l’obiettivo di conoscere la situazione reale e d’influenzare, se necessario, il corso degli eventi futuri. Durante la discussione, potete avere uno dei seguenti ruoli:

 Ascoltare: ascoltare come la controparte vi aggiorna sui suoi progressi, sugli scostamenti di programma, sui problemi incontrati e sulle soluzioni proposte. Ascoltate non solo ciò che viene detto, ma anche come le cose vengono dette. La persona è frustrata, eccitata, scoraggiata? Aiutate a chiarire quello che è detto ponendo domande e verificate d’avere compreso chiaramente sintetizzando con vostre parole sia i fatti sia le opinioni che sono state espresse.

 Contribuire: in molte verifiche periodiche il progresso compiuto è in linea coi programmi. Tuttavia vi capiterà occasionalmente di avere problemi con cui trattare. Quando ciò avviene potete contribuire alla loro soluzione indirizzando l’altra persona verso possibili modi di agire. Utilizzate la vostra conoscenza e la vostra esperienza, se necessario, per fare in modo che il progetto proceda.

 Integrare: un ruolo importante del project manager è integrare i contributi delle singole parti individuali di un progetto in uno scenario d’insieme coerente. Qualcosa è stato trascurato? C’è una duplicazione di sforzi? Come può la gente di cui si dispone essere impiegata meglio?

 Leader: il ruolo più importante del project manager è forse quello di leader. Dovreste essere in grado di mantenere l’impegno totale della squadra diretto al conseguimento dell’obiettivo comune di completare il progetto in conformità alle specifiche, nei tempi definiti nei limiti del budget previsto. Dovete confermare e riconoscere la buona performance, correggere una performance insufficiente e mantenere alti l’interesse e l’entusiasmo.

 

LE AZIONI PER IL CONTENIMENTO DEGLI SCOSTAMENTI

Mentre un progetto procede e voi monitorate la performance può accadere che i progressi effettivi non seguano il programma. Ciò richiede un’azione correttiva. Tuttavia, non siate troppo precipitosi nell’intraprendere questa azione. Alcune deficienze si autocorreggono da sole. È irrealistico attendersi un progresso costante e coerente giorno per giorno. Talvolta sarete indietro e talvolta sarete avanti, ma in un progetto ben programmato finirete probabilmente entro i termini previsti e rispettando i limiti di budget. Quando la qualità non è conforme alle specifiche, di norma il tutto viene rifatto secondo il programma. Tuttavia è necessario un esame più attento in alcuni casi. Per esempio, se il lavoro o il materiale eccede le specifiche, potete scegliere di accettarlo.  Se è inferiore, dovete considerare quanto si scosta dalle specifiche e se questa deficienza inciderà nella valutazione della performance. 
La scelta finale può essere quella di fare rifare il lavoro, anche se occorre sottolineare che questa decisione non è “automatica”. Quando il progetto comincia a rimanere indietro sui tempi vi sono tre possibilità di intervento. 
La prima è di esaminare il lavoro che resta da fare e decidere se il ritardo può essere recuperato nelle fasi successive. Se ciò non è fattibile, considerate la possibilità di offrire un incentivo per il completamento del progetto. Questo incentivo potrebbe essere giustificato se confrontate questa spesa alle perdite potenziali dovute al completamento “non nei termini”. Infine, considerate la possibilità di impiegare più risorse. Anche questo evidentemente costerà di più, ma può ancora una volta controbilanciare le perdite derivanti da un completamento ritardato. 
Quando il progetto comincia ad eccedere i limiti del budget, considerate il lavoro restante e se gli scostamenti nei costi possono essere recuperati sul lavoro non ancora completato.
Se ciò non fosse possibile, considerate la possibilità di ridurre la portata del progetto o di ottenere più fondi. 
Azioni per il contenimento degli scostamenti 

Azione	Costo	Scadenza	
1. Rinegoziare: discutete con il vostro cliente la possibilità di aumentare il budget per il progetto o di posporre la scadenza per il completamento

2. Recuperate durante le fasi successive: se cominciate a rimanere indietro nelle prime fasi di un progetto, riesaminate il budget e le scadenze per le fasi successive in modo da rispettare il budget complessivo e/o le scadenze

3. Rivedete la portata del progetto: forse elementi non essenziali del progetto possono essere eliminati o fortemente ridimensionati, riducendo così i costi e/o risparmiando tempo

4. Impiegate più risorse: potreste dover impiegare più personale o materiali nel progetto per rispettare un termine critico. L’aumento di costi deve essere soppesato rispetto all’importanza della scadenza

5. Accettate le sostituzioni: se qualcosa non è più disponibile o è più costoso di quanto previsto nel budget, sostituirla con qualcosa di paragonabile può risolvere il vostro problema

6. Cercate fonti alternative: se un fornitore non può rispettare i termini o stare nel budget, cercatene altri, se potete (potete scegliere se accettare un prodotto/servizio sostitutivo o cercare altre fonti).

7. Accettate una consegna parziale: talvolta un fornitore può evadere parzialmente per mantenere il vostro progetto nei termini e completare la consegna dopo

8. Offrite incentivi: oltrepassate i limiti del contratto originale e offrite un bonus o un altro incentivo per una consegna nei termini

9. Insistete che sia rispettato l’accordo: a volta insistere che la gente faccia quello a cui si è impegnata dà i risultati attesi. Potete chiedere il supporto dell’alta direzione 	
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Lettura di Approfondimento: R.D.Archibald-Project Management Cap.8 da pag. 244 a pag. 278. Cap .9 da pag. 303 a pag. 310.

I project manager hanno molte opportunità di dare un feedback a quanti sono impegnati nel completamento del progetto. Il feedback indica a chi lo riceve l’effetto che il suo comportamento ha sugli altri e per il successo del progetto. Consente di mantenere una buona performance e di migliorarla quando è scarsa. Per essere efficace, tuttavia, il feedback deve essere dato in modo appropriato. Lo schema seguente illustra il processo continuo che si crea con un buon feedback:

																																														

Il più importante criterio-guida quando si dà il feedback è parlare solo di ciò che potete osservare. Questo limita il vostro intervento ad azioni e risultati, in quanto non siete in grado di osservare le intenzioni di un individuo.
Quando offrite un feedback positivo, descrivete le azioni e i risultati in modo diretto e includete un’affermazione appropriata della vostra reazione. Per esempio, potete dire: “Rimanendo fino a tardi ieri sera per ultimare il lavoro che stava facendo, ci ha consentito di rispettare le scadenze rispetto alle quali eravamo impegnati. Apprezzo quanto ha fatto”.
Con il feedback negativo si può procedere in egual modo, con l’aggiunta di un punto essenziale: l’indicazione di come la persona dovrebbe comportarsi in situazioni simili in futuro. 

Linee guida di comportamento in caso di feedback negativo

	Descrivete le azioni osservate e i risultati

	Chiedete all’interessato se erano i risultati che intendeva produrre

	Nel caso di una tipica risposta negativa, chiedete quali azioni differenti 	avrebbero probabilmente prodotto i risultati desiderati

	Discutete i differenti modi alternativi di agire

	Accordatevi su un modo di trattare situazioni simili che potrebbero presentarsi 	nel futuro

Un altra componente fondamentale del processo di gestione di un progetto è la “negoziazione per materiali, forniture e servizi”.
Possono darsi a proposito alcune linee guida sulla negoziazione:

1. La Preparazione : occorre essere per così dire “preparati” a negoziare, nel senso che bisogna conoscere il risultato auspicato da noi e dalla controparte, avere valide alternative alla soluzione oggetto della negoziazione.

2. Minimizzazione delle differenze percettive: il modo in cui vedete una cosa può essere del tutto differente da come l’altra parte lo vede. Non presumete di conoscere il punto di vista dell’altra persona: fate domande per poter comprendere e riaffermate quello che intendete in modo che possa essere confermato o corretto dall’altra parte. 

3. Ascolto: un ascolto attento, attivo è indispensabile per una negoziazione efficace. Fate in modo che l’altra parte abbia una quota uguale di tempo per parlare. 

4. Memorandum: registrate per iscritto i nodi cardine del vostro accordo

5. Scadenze realistiche: molte negoziazioni si protraggono quasi all’infinito in quanto non esistono scadenze. Una scadenza obbliga le parti ad evitare sprechi del proprio tempo.

Gestire un progetto significa spesso gestire una serie di conflitti legati ad esempio a:
- le priorità : sulla sequenza delle attività da svolgere;
- le tecniche: quali soluzioni adottare per ottenere i risultati prefissati;
- i costi: relativi al budget a disposizione
- i tempi: sequenza e durata delle attività
Aggiungiamo soltanto che sono le condizioni stesse in cui il progetto viene eseguito che giustificano le possibilità del sorgere dei conflitti.; le fonti più spesso riscontrate sono dovute alla autorità ambigua tra Project Manager e Capo funzionale, al conflitto di interessi e di priorità tra i vari progetti, alla dipendenza dalle risorse esterne, alla necessità di consenso ed alleanze. 
Su quest’ultimo punto aggiungiamo che è indispensabile che il Project Manager si renda conto che il suo non è l’unico progetto esistente in azienda: egli dovrà agire in una condizione di mercato in cui le risorse non sono illimitate e quindi vengono negoziate e contrattate fra i vari PM e con i capi funzionali.

Un altro elemento critico del conflitto è sulla sensibilità che se ne ha su come viene percepito e vissuto. Si propone il passaggio da una concezione in cui il conflitto è considerato sempre e comunque un male, ad una visione più pragmatica in cui se ne accetta l’esistenza come un dato di fatto, come componente fisiologica, come un processo naturale e normale presente nelle relazioni umane. La strategia adottata per risolvere le divergenze e i conflitti tende ad essere rappresentata da un’interazione di assertività (capacità di agire prima di essere spinto dagli eventi) e cooperazione. 

ASSERTIVITA’

	Le persone tendono ad essere più assertive quando un argomento è importante per loro

	Le persone tendono ad essere più assertive quando sono sicure di ciò che sanno

	Le persone tendono ad essere più assertive quando le cose si mettono contro di loro

•	Le persone tendono ad essere più assertive quando sentono che sono sovrastate dall’altro

COOPERAZIONE

	Le persone tendono ad essere più cooperative quando rispettano l’altra persona.

	Le persone tendono ad essere più cooperative quando valutano la relazione

•	Le persone tendono ad essere più cooperative quando dipendono dall’altra persona nel realizzare la decisione

Data l’interazione di assertività e cooperazione, le seguenti strategie sono comuni per risolvere i conflitti:

	Insistere: presuppone un’alta assertività e una bassa cooperazione. E’ sintomo del fatto che l’argomento è importante e che la considerazione per la relazione è assente o presente in bassissimo grado.

	Risolvere problemi: risolvere problemi richiede un’alta assertività associata ad alta cooperazione. Suggerisce che l’argomento è importante e che è alto il bisogni di una relazione continuativa con l’altra persona.

•	Contrattare: contrattare è moderato sia per quanto riguarda l’assertività che la cooperazione. Suggerisce che un problema importante è sollevato da parti egualmente potenti. Ciascuna parte deve essere disposta a dare un po' del proprio per raggiungere l’accordo. Contrattare è un’appropriata strategia di riserva quando una soluzione sembra irraggiungibile.

	Cedere: cedere comporta un basso grado di assertività e un’alta cooperazione. Il problema può non essere importante per voi, potete non esserne a conoscenza, o semplicemente desiderare di allinearvi con la proposta dell’altra persona al fine di instaurare la relazione fra voi.

Ogni strategia ha il suo ruolo. Troppe persone, tuttavia, riconoscono le condizioni che supportano ogni strategia. Molti adottano un approccio per risolvere le divergenze e lo usano in tutte le situazioni. Ovviamente, si rileverà inefficace in molti casi. Imparate a distinguere tra i vari tipi di situazioni e adottate un approccio che abbia la massima possibilità di successo nel lungo periodo.

Lettura di approfondimento: 
R.D.Archibald- Project Management: Cap. 3 § 3.4. da pag. 80 a pag. 90

ESERCIZIO 17.4. VERIFICA DEI PROGRESSI

Rispondete alle seguenti domande

1) Controllare implica tre fasi: quali sono?
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2) Cos’è un “prospetto di identificazione dei punti di controllo”? 
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3) Cos’è un “prospetto di controllo del progetto” ?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4) Quali sono i passi da compiere per redigere un prospetto di controllo del progetto? Elencarli
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5) Cos’è il “prospetto delle pietre miliari”?
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6) Definire e dare una rappresentazione grafica del prospetto di controllo del budget (costi previsti vs. costi effettivi).
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7) Quali sono gli argomenti cardine del monitoraggio?
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8) Quali sono le azioni/comportamenti che il project manager deve mettere in atto durante la fase di monitoraggio?
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9) Elencare e commentare le azioni per il contenimento degli scostamenti.
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10) Elencare e commentare le linee guida per una efficace “negoziazione efficace”.
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11) Dare una definizione di assertività.
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12) Elencare le strategie per risolvere i conflitti.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ESERCIZIO 17.5. VERIFICA DELLA LETTURA DI ARCHIBALD da pag. 80 a pag. 90.

1) Quali sono le sette cause potenziali di conflittualità? Elencarle e commentarle
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2) Quali sono le tipologie di conflitti che più ricorrono nelle 4 fasi del ciclo di vita del progetto (Impostazione, fase iniziale, fase principale e fase finale)?
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3) Quali sono i cinque metodi (secondo Thamhaim e Wilemon) di risoluzione dei conflitti? Elencarli e commentarli.
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4) Quali raccomandazioni possono darsi per minimizzare le conseguenze dannose di un conflitto nato nella fase principale di progetto e la cui fonte è la “schedulazione”?
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5) Quali raccomandazioni possono darsi per minimizzare le conseguenze dannose di un conflitto nato nella fase principale di progetto e la cui fonte è costituita dalla voce “risorse umane”?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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6) Quali raccomandazioni possono darsi per minimizzare le conseguenze dannose di un conflitto nato nella fase principale di progetto e la cui fonte è costituita dalla voce “risorse umane”?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

7) Quali raccomandazioni possono darsi per minimizzare le conseguenze dannose di un conflitto nato nella fase di impostazione del progetto e la cui fonte è costituita dalla voce “Priorità”?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Dopo avere trattato il monitoraggio e controllo del versante economico-gestionale occorre prestare grande attenzione alla cosiddetta alla fase dell’interazione formativa, cioè al momento in cui il prodotto-servizio del progetto viene effettivamente erogato.
Come in tutte le tipologie di progetti gestiti secondo l’approccio del project management, il terzo parametro da presidiare in maniera consona è quello della qualità. In un progetto di formazione tale variabile è da ricondursi fondamentalmente alla qualità della fase di interazione formativa o perlomeno, la fase “Formazione” costituisce il momento più significativo del progetto.
Durante l’attuazione della fase del servizio nella quale si concretizza l’interazione formativa e si sviluppa il processo di apprendimento, come si è detto nel primo paragrafo, il formatore si colloca solitamente “fuori scena”. “Sulla scena” sono presenti - come diretti gestori del dialogo formativo con i clienti-utenti- i docenti di contenuto, i testimoni, gli esperti ed il coordinatore-tutor d’aula. 
Per gestire gli interventi di monitoraggio in questa fase, solitamente il formatore si serve dell’analisi di informazioni raccolte dal coordinatore-tutor, la cui funzione, perciò, riveste in tale operazione un’importanza primaria. Egli (svolgendo il ruolo che nelle aziende manifatturiere viene affidato al “tecnico controllo qualità”): 

•	Raccoglie durante tutta la fase di attuazione dati e informazioni relative alle modalità con cui si sviluppa l’interazione formativa ed il processo di apprendimento, con particolare riguardo alle aree di criticità, più oltre analizzate;
•	Trasmette regolarmente e tempestivamente al formatore tali informazioni, adottando modalità di comunicazione più o meno formalizzate, a seconda dello strumento di rilevazione e della fase in cui viene utilizzato (si suggerisce, tuttavia, particolarmente negli interventi lunghi e complessi, di annotare in forma scritta ogni rilevazione ed informazione raccolta in itinere, onde costruire una “memoria storica” del percorso attivato);
•	Discute con il formatore e gli altri soggetti interessati sulle caratteristiche di qualità di quanto si va svolgendo, nei suoi diversi aspetti.

La funzione del formatore/project manager può essere paragonata, in questa fase del progetto/servizio, a quella del “responsabile controllo qualità”: egli percepisce il quadro informativo fornitogli e lo valuta inserendo nel quadro più complesso dei dati raccolti fin dal primo incontro con il cliente-azienda e nel piano strategico dell’Ente di formazione.
In tale contesto, ogni informazione proveniente dal coordinatore-tutor assume una “luce” particolare. In un determinato intervento, ad esempio, che costituisce per l’Ente un’azione “di frontiera”, egli può attribuire una notevole importanza alla soddisfazione dei clienti-utenti, in quanto futuri testimoni dell’immagine dell’Ente stesso; in un altro intervento, l’attenzione primaria può essere rivolta alle prestazioni di un docente in particolare, in quanto nuova risorsa da valorizzare; in un altro ancora, può risultare importante tenere sotto controllo una particolare metodologia didattica, in quanto cruciale e determinante ai fini del successo dell’intervento stesso.
Non si intende affermare, con queste considerazioni, che il formatore dovrebbe curare il monitoraggio di alcune “aree di attenzione”, sottovalutando le altre. Si vuol semplicemente mettere in evidenza come l’azione di monitoraggio debba essere svolta tenendo “sotto controllo” tutte le variabili in gioco, attribuendo ad esse - in fase di valutazione giudizio - un peso diverso a seconda del contesto, della tipologia di intervento, delle caratteristiche degli utenti, delle risorse disponibili, delle strategie dell’Ente e dell’investimento che l’Ente pone nell’intervento.

Prima di analizzare le principali “aree di attenzione” e controllo, conviene soffermarsi brevemente sulle caratteristiche che l’interazione formativa (ossia, il dialogo tra docenti ed utenti del servizio) dovrebbe assumere, per facilitare il processo di apprendimento di soggetti adulti.
Essa, infatti, costituisce il quadro all’interno del quale trovano significato e rilevanza gli strumenti di controllo e monitoraggio.
Le modalità con cui instaurare l’interazione formativa si diversificano a seconda del contenuto da apprendere e dei risultati da conseguire.
Nei corsi di formazione l’efficacia dell’apprendimento dipende non solo dalla capacità che i docenti di contenuto hanno nel fornire ed illustrare in modo competente informazioni e nozioni attinenti al sapere professionale, ma anche e soprattutto dalla capacità che essi hanno di gestire, da un lato, il confronto (o il conflitto) tra ciò che ciascuno dei clienti-utenti sa o crede di sapere e, dall’altro, il confronto (o il conflitto) che può nascere all’interno del gruppo tra i singoli soggetti e le modalità con cui essi affrontano il processo di apprendimento.
Molte volte questi due aspetti si intrecciano tra loro, radicalizzando posizioni e contribuendo a costituire nel gruppo sub-culture diverse e contrastanti, che impediscono la positività del dialogo.
Quanto fin qui esposto consente di comprendere con maggior precisione quale debba essere la prospettiva con cui i docenti di contenuto propongono i nuovi contenuti di apprendimento.
Se il compito dei docenti consiste nel facilitare nei soggetti in formazione il collegamento tra le loro esperienze personali ed i nuovi contenuti da apprendere risulta evidente che “l’oggetto” che essi debbono trattare non è solo il contenuto delle nuove informazioni da trasmettere, ma anche le modalità con cui i soggetti in formazione affrontano tali contenuti.
Le brevi considerazioni qui sopra riportate ci consentono di identificare quali siano le principali aree di attenzione che il formatore, con la collaborazione del coordinatore-tutor, dovrebbe tenere sotto-controllo, con opportune azioni di monitoraggio.

 Rispetto delle modalità organizzative con cui è stata strutturata l’architettura generale del progetto
Controllando quest’area, il project manager è in grado di verificare se l’impianto organizzativo previsto viene, nella pratica attuazione, rispettato nei suoi diversi aspetti (temporali, logistici, procedurali, ecc.) e se tutte le risorse vengono utilizzate e valorizzate.
Mediante tale controllo il formatore è in grado di “monitorare” lo stato d’avanzamento del progetto: controllare la qualità del progetto predisposto. prevenire l’emergere di situazioni critiche non previste, prefigurare e predisporre in tempo utile soluzioni alternative.
Gli strumenti di monitoraggio di quest’area sono: l’osservazione del coordinatore-tutor, l’analisi dei materiali di documentazione (tra i quali il “registro delle presenze”).

 Coerenza dei contenuti trattati nelle esperienze di apprendimento con il programma previsto.
Non sempre il formatore ed il coordinatore-tutor sono in grado di valutare la qualità di quest’area di osservazione. È necessario perciò che essi facciano riferimento (soprattutto qualora essi colgano alcuni segnali di incoerenza) ai docenti direttamente interessati. Una valida fonte di informazioni in tal senso è costituita dagli stessi clienti-utenti. Si pensi, in particolare, ai casi in cui essi esprimano la necessità di approfondire alcuni ambiti di contenuto o di integrare il programma previsto con nuovi contenuti, allo scopo di renderlo più coerente con l’effettivo esercizio della professione richiesto dai contesti aziendali in cui essi operano.
Nel caso in cui si verifichino, nel corso delle esperienze di apprendimento, scostamenti dai contenuti programmati, conviene che il formatore ne parli con il docente interessato o con il responsabile tecnico-scientifico. Modificare un programma in sede attuativa può, talora, risultare necessario e positivo; conviene, però, in ogni caso, farne oggetto di riflessione esplicita e collettiva.

 Coerenza delle metodologie didattiche e relativi supporti con quanto predisposto nel progetto di dettaglio e con i contenuti/obiettivi dell’apprendimento
Il controllo di quest’area richiede che il coordinatore-tutor possegga una buona conoscenza delle metodologie e tecniche didattiche utilizzate nella formazione degli adulti. Egli, infatti, in quanto testimone presente “in aula”, è in grado di raccogliere informazioni in ordine al monitoraggio dell’area, mediante l’osservazione dell’effettivo svolgimento delle esperienze di apprendimento.
Per rafforzare e integrare quanto il coordinatore-tutor osserva, di solito, si utilizzano anche le informazioni provenienti dagli stessi utenti, inserendo- nel test di reazione di cui si parlerà in seguito- alcune domande relative alla percezione che essi hanno dell’efficacia delle metodologie didattiche utilizzate. Anche per quest’area, nel caso in cui si rilevino segnali di insoddisfazione, è bene che il formatore intervenga tempestivamente, parlando con il docente interessato.

 Grado di avanzamento nel processo di apprendimento
Spetta quasi sempre al docente (in particolare negli interventi che si configurano come corsi di formazione) definire le modalità con cui raccogliere dati e informazioni per accertare e valutare il grado di conseguimento degli obiettivi di apprendimento (va ricordato che a tale scopo tempi e strumenti sono stati già predisposti nella fase di progettazione). La funzione del coordinatore-tutor consiste nel verificare se le azioni valutative vengono attivate secondo le modalità programmate, oppure se, in presenza di particolari circostanze, sono state apportate modifiche o correzioni a quanto predisposto.
Spetta inoltre al coordinatore-tutor raccogliere i dati relativi ai risultati conseguiti sul piano dell’apprendimento.

 Livello di soddisfazione dei clienti-utenti
Quest’area di osservazione è (o dovrebbe essere) strettamente correlata con quella precedentemente analizzata, dal momento che il “bene” atteso dai clienti e la loro corrispondente soddisfazione risiede essenzialmente nell’apprendimento. In quest’area ci si riferisce in particolare alle modalità con cui gli aspetti che costituiscono il più generale contesto di apprendimento (organizzativi, logistici, relazionali, didattici, ecc.) sono percepiti dai singoli soggetti in formazione.
La raccolta delle informazioni relative a quest’area spetta principalmente al coordinatore-tutor.
Lo strumento che spesso viene adottato a tale scopo consiste in un “test di reazione” (o di soddisfazione), che rivela una particolare utilità, in quanto sollecita tutti gli utenti ad esprimere un giudizio sulla propria soddisfazione nei diversi aspetti attinenti al contesto di apprendimento.

 Livello di coerenza dei materiali didattici forniti dai docenti alle caratteristiche del contesto di apprendimento.
Raramente il project manager-formatore e il coordinatore-tutor sono in grado di valutare la qualità tecnico-scientifica dei materiali forniti dai docenti ai clienti-utenti: dispense, estratti, riferimenti bibliografici, ecc.
Ciò non esclude, tuttavia, che essi possano controllare se, sul piano della comunicazione scritta e su quello della redazione grafica, tali documenti risultino un valido supporto al processo attivato nell’interazione formativa.

IL PIANO DI MONITORAGGIO

Conviene, ora, sistematizzare in forma operativa quanto esposto nei punti precedenti, allo scopo di stabilire alcuni elementi essenziali atti a definire il piano di monitoraggio.
Lo schema riportato in figura 8.4. permette di identificare in forma visiva le connessioni tra i principali fattori in gioco e di considerare in modo più sintetico le problematiche qui sintetizzate.
Prendiamo in considerazione le diverse azioni da porre in essere per il monitoraggio, articolandole in base alle tipologie di soggetti.

Docenti
•	Osservano e registrano le modalità con cui i clienti-utenti reagiscono alle proposte formative, relativamente a contenuti, metodologie didattiche, aspetti organizzativi;
	
•	Raccolgono dati sullo sviluppo del processo di apprendimento (anche mediante test di profitto, se previsto)

Coordinatore-Tutor
•	Osserva e registra le modalità con cui i docenti attivano le esperienze di apprendimento ed instaurano il dialogo e l’interazione formativa;
	
•	Osserva e registra le modalità con cui i clienti-utenti reagiscono alla proposta formativa, relativamente a contenuti, metodologie didattiche, aspetti organizzativi, qualità dei materiali forniti;
	
•	Raccoglie dati sulla soddisfazione dei clienti-utenti (mediante test di reazione);
	
•	Recepisce i dati raccolti dai docenti relativamente allo stato d’avanzamento del processo di apprendimento;
	
•	Analizza i materiali documentali ed i materiali didattici, sia quelli forniti dai docenti che quelli prodotti nel corso delle esperienze di apprendimento.

Clienti-Utenti
•	Riportano in modo informale o formale (rispondendo alle domande del test di reazione) la loro opinione in merito ai diversi ambiti in cui si articola la proposta formativa.

Dall’analisi di quanto fin qui esposto si può notare come, in estrema sintesi, i materiali informativi in base ai quali il formatore (in quanto project manager) può attivare il costante monitoraggio della qualità dello stato d’avanzamento del progetto, consistono in:

•	Documenti di registrazione, che testimoniano l’attuazione delle esperienze di apprendimento, il luogo in cui sono svolte, la durata, le modalità con cui sono state attivate, il numero dei partecipanti presenti;
	
•	Relazioni ricorrenti prodotte dal coordinatore-tutor, nelle quali viene riportata la sintesi dei risultati delle sue osservazioni nei diversi punti sopra indicati ed i risultati conseguiti nel processo di apprendimento rilevati dai docenti (nonché le considerazioni dei docenti in proposito); 
	
•	Relazioni prodotta dal coordinatore-tutor contenente i risultati dei test di reazione somministrati (in forma ricorrente, nei percorsi lunghi e complessi) ai clienti-utenti.

Si tratta di testi e documenti “oggettivi” che, ovviamente, vengono arricchiti dalle considerazioni che, dalla viva voce ed in momenti informali, possono provenire dai diversi soggetti interessati. 
È bene, però sottolineare come sia importante tutto ciò che di rilevante emerge venga documentato sotto forma di documentazione scritta e di “memoria storica”, in particolare se si tratta di interventi sui quali l’Ente intende investire sul piano della propria immagine e del proprio sviluppo. 
Ciò risulta utile per diversi motivi: anzitutto per poter documentare in forma concreta e non “impressionistica” la qualità della risposta formativa al cliente-azienda ed alla Associazione di categoria; in secondo luogo, per poter raccogliere dati esperienziali che consentono in futuro di evitare errori ed approssimazioni; infine, per evitare fraintendimenti ed equivoci nei momenti di valutazione collettiva.

Aree di Osservazione	Soggetti dai quali provengono le informazioni	
Strumenti
	Momento di attivazione degli strumenti	
A. Rispetto delle modalità organizzative	-Docenti
-Coordin/Tutor
-Utenti	-Osservazione 
-Analisi documenti
-Test di reazione	-Durante tutto il percorso	
B. Coerenza dei contenuti trattati	-Docenti
-Coordin/Tutor
-Utenti	-Osservazione 
-Analisi documenti e materiali prodotti
-Test di reazione	-Durante tutto il percorso	
C. Coerenza delle metodologie didattiche	-Docenti
-Coordin/Tutor
-Utenti	-Test di reazione
-Osservazione analisi materiali prodotti	-Durante tutto il percorso	
D. Grado di Avanzamento dell’Apprendimento	-Docenti
-Coordin/Tutor
-Utenti	-Osservazione
-Test di profitto (nei corsi di formazione)	-Nei momenti più significativi del percorso	
E. Livello di Soddisfazione	-Utenti	-Test di reazione	-Nei momenti più significativi del percorso	
F. Coerenza dei materiali forniti	-Coordin./Tutor
-Utenti	-Analisi materiali
-Test di reazione	-Nei momenti più significativi del percorso	

Per strutturare una griglia d’osservazione per il tutor possono essere prese a riferimento alcune linee guida o variabili critiche della fase “formazione” relativa al progetto.
•	Numero dei partecipanti
•	Puntualità dei partecipanti, del docente, testimone, relatore, ecc.
•	Distribuzione logistica dei partecipanti: vicinanze, lontananze, collocazioni fisse, ecc.
•	Stile di comunicazione del docente o relatore: uso dei termini, organizzazione dei contenuti utilizzo dei supporti didattici, interazione con gli utenti, attenzione agli obiettivi.
•	Livello di partecipazione dei partecipanti: attenzione; numero e pertinenza delle domande; collegamento dei nuovi contenuti con il proprio lavoro; domande di ulteriori spiegazioni ed approfondimenti.
•	Efficacia delle metodologie e tecniche didattiche utilizzate: competenza del docente o relatore nel loro utilizzo, grado di partecipazione e coinvolgimento dei partecipanti, coerenza con i contenuti proposti e gli obiettivi previsti.

Gestire le azioni per il monitoraggio del processo formativo significa presidiare i momenti o i segmenti, ritagliati all’interno di un percorso, che:

 distribuiti con una certa regolarità durante l’itinerario formativo di corsi o seminari, interrompendo la sequenza delle esperienze di apprendimento (nelle quali, per intenderci, vengono trattati argomenti afferenti a contenuti da apprendere o da analizzare/discutere/approfondire) consentono ai soggetti in formazione di riflettere collettivamente su “come stiamo lavorando”
 collocati al termine del percorso consentono di fare il bilancio dell’intero processo e di valutare il livello e la qualità dei risultati conseguiti.
In realtà, come si è visto precedentemente, le “antenne” mediante le quali tutti i soggetti coinvolti nell’azione formativa raccolgono informazioni relative allo stato d’avanzamento del progetto ed al suo monitoraggio sono da tenere in continua attività, durante l’attuazione del percorso, adottando gli strumenti analizzati.
Da notare che, diversamente, i soggetti in formazione solitamente utilizzano in forma molto spontanea strumenti fortemente destrutturati per la rilevazione/monitoraggio dei segnali: ad ogni azione o esperienza formativa registrano sensazioni di reazione personale (questo docente mi interessa, quel relatore è poco chiaro, confrontarmi con i colleghi nei sottogruppi mi sembra efficace o, viceversa, mi fa capire molte cose, ecc). Spesso approfittano delle pause per parlarne con i colleghi e sentire le loro impressioni in proposito.

PUNTI DA RICORDARE PER LA FORMULAZIONE DI UN TEST DI REAZIONE

 Livello di conoscenza, da parte dei partecipanti, dei contenuti ed obiettivi dell’intervento e livello di condivisione degli stessi prima dell’intervento.

 Livello di consapevolezza e condivisione dei contenuti/obiettivi, da parte dei partecipanti stessi, al momento in cui il test viene somministrato.

 Grado di efficacia degli aspetti organizzativi dell’intervento formativo: circolazione delle informazioni, soggetti decisionali, momenti e strumenti per le decisioni; soluzioni logistiche.

 Grado di positività del clima instaurato nell’interazione formativa e grado di efficacia delle metodologie e strumenti didattici, adottati dai docenti, relatori e testimoni.

 Autovalutazione circa il conseguimento dei diversi obiettivi formativi previsti

 Grado di incidenza dell’apprendimento sulle modalità di esercizio dei compiti professionali nel contesto di lavoro.

Nell’ambito del percorso formativo debbono essere previsti alcuni segmenti per il monitoraggio (i cosiddetti “segmenti in itinere”).
La loro frequenza dipende dalla complessità e dalla durata dell’intervento, nonché dalla consistenza delle aree di criticità previste o rilevate durante il processo stesso.
Esse si configurano come “pause” (segmenti, appunto, ritagliati all’interno del processo) nelle quali, sulla base di quanto precedentemente rilevato in modo diffuso e registrato in modo formale (mediante test o analisi di documenti o materiali “oggettivi”):

•	Si attiva in modo collettivo l’analisi dei dati informativi raccolti e si cerca di trovare una chiave interpretativa che tenga conto di quanto in essi è esplicitato
	Ad esempio: “Dai risultati del test di soddisfazione da voi compilato al termine dei moduli X e Y, si rileva che il materiale didattico proposto non è di vostro gradimento. Ipotesi di interpretazione: è troppo lungo, è scritto con stile universitario, è poco adatto al nostro lavoro, manca di casi applicativi, ecc.

•	Si valuta il peso che le informazioni raccolte ed interpretate hanno nei confronti della “qualità attesa” dell’intervento formativo.
	Ad esempio: “Ci si aspettava che il contributo del testimone dell’azienda Mocambo S.p.A. fornisse maggiori elementi di comprensione dell’input teorico che abbiamo ascoltato, ed invece.....”; “Ciò non pregiudica la comprensione del problema: nel lavoro di gruppo abbiamo superato questo inconveniente”.

•	Si rilevano le eventuali incoerenze tra progetto ed attuazione e tra “qualità programmata” e “qualità percepita” dai clienti-utenti.
	Ad esempio: “Venendo a questo corso mi aspettavo di acquisire nozioni di statistica, ma mi rendo conto che non è stato rispettato il programma”.

•	Si identifica la presenza di risultati non previsti e si valuta la loro incidenza nel complessivo processo di apprendimento.
	Ad esempio: “Ero venuto al corso per imparare ciò che serve per superare l’esame per il patentino R.E.C.; mi accorgo che ho acquisito anche la capacità di utilizzare alcune interessanti tecniche di vendita”;
	“Ero venuto al seminario per imparare a relazionarmi in modo assertivo con i miei dipendenti: ho constatato che questo è un modo utile ed efficace per rapportarmi anche con i miei superiori”.

•	Si cerca di trovare, in presenza di elementi di contesto che vengono valutati poco positivi, correttivi, adattamenti ed integrazioni.
	Ad esempio: “Per diversi motivi non è possibile avere a disposizione nella sede del corso l’attrezzatura XY ; possiamo andare nell’azienda YZ a vedere la stessa attrezzatura in funzione?”.

Solitamente gli incontri di monitoraggio qui analizzati vengono gestiti  dal coordinatore nella veste di tutor del processo e/o dal formatore-project manager che ha seguito le procedure di progettazione e ha la responsabilità del progetto nel suo complesso.
La presenza del formatore/project manager è indispensabile nei casi in cui particolari problemi inducano a ritenere necessari interventi che modificano o integrano la struttura organizzativa del progetto.
Conviene inoltre mettere in evidenza che le caratteristiche di contesto degli incontri di monitoraggio richiedono l’attivazione di un dialogo non sempre facile, in quanto è basato sull’analisi di dati oggettivi, sulla riflessione valutativa e sullo scambio aperto di impressioni e sensazioni.
Spesso, infatti, avviene che il gruppo, nell’attuare l’analisi valutativa, tende a “scaricare” la responsabilità di eventuali disfunzioni presenti nell’azienda di provenienza sulle modalità organizzative e gestionali del progetto, ponendo in discussione in forma più o meno esplicita la capacità professionale del coordinatore o del formatore/project manager.
Ciò richiede in tali soggetti una notevole abilità non solo nella gestione dei conflitti, ma anche nel controllo delle proprie emozioni o ansie.

ESERCIZIO 17.6. VERIFICA DEI PROGRESSI

Rispetto ai contenuti emersi nella parte appena trattata sul monitoraggio della fase di interazione formativa, rispondete alle seguenti domande.

1) Perché il tutor risulta essere un appoggio fondamentale per il monitoraggio dell’interazione formativa?
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2) Quali sono le principali “aree di attenzione” che il formatore/manager deve tenere sotto controllo con opportune azioni di monitoraggio?
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3) Elencare i punti da ricordare per la formulazione di un test di reazione.
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4) Ruolo dei diversi attori della fase di interazione formativa (clienti-utenti, coordinatore-tutor, docenti di contenuto) rispetto all’azione di monitoraggio.
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5) Cosa è possibile ottenere attraverso i cosiddetti “segmenti in itinere” (cioè momenti, pause all’interno dei quali si attua il monitoraggio dell’interazione formativa)?
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ESERCIZIO 17.7. VERIFICA DELLE LETTURE: R.D. ARCHIBALD da pag. 244 a pag. 278; da pag. 303 a pag. 310.

1) Elencare le condizioni in base alle quali è possibile conseguire un controllo cooperativo di progetto.
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2) Il project manager ha un ruolo chiave nel cosiddetto controllo della portata del progetto. Quali sono i suoi compiti in proposito?
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3) Cosa richiede un buon controllo delle schedulazioni e dei costi del progetto? 
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4) Quali sono i passi da compiere per la misurazione dell’avanzamento a fronte della schedulazione?
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5) Quali sono le cause di problemi di costi?
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6) La gestione del progetto include tutti i tipi di comunicazione, in modo da: intervenire nei punti che hanno provocato o provocheranno dei problemi o dei risultati sgraditi per quanto riguarda i costi, i tempi o la parte tecnica.
Cosa si tratta di fare? Spiegate con parole vostre.
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7) La gestione del progetto implica altresì il contenimento di risultati negativi. Come si deve agire in proposito?
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8) Qual’è l’iter che il project manager segue nella gestione attraverso l”affidamento di azioni”, cioè gestendo il progetto con il primo dei tre strumenti fondamentali?
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9) Cosa dovrebbe indicare il project manager nei resoconti alla direzione e al cliente sullo stato di salute generale del progetto?
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10) Per progetti di grandi dimensioni può essere opportuno prevedere rendiconti sullo stato di avanzamento mensile. 
Essi tipicamente dovranno essere strutturati secondo uno schema di 7 punti. Elencarli e commentarli.
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