Livelli d’interazione fra individuo, ente organizzatore ed ambiente
	La realizzazione di un progetto formativo comporta un processo di analisi a diversi livelli, che coinvolge oltre all’ambiente già considerato, l’individuo, il ruolo o funzione che ricopre all’interno dell’organizzazione e le caratteristiche dell’organizzazione stessa.

	Tale analisi può seguire almeno tre diversi tipi di approccio: il primo considera l’individuo,  il secondo il sistema dei ruoli, il terzo il livello dell’intera organizzazione.

	L'approccio "individuale" assume come ipotesi di fondo che i soggetti siano gli unici interlocutori in grado di esprimere la realtà in cui si muovono, e struttura l'intervento formativo sulla base delle informazioni così raccolte. Si tratta di una impostazione gravemente carente e parziale: se è vero che in fase di progettazione didattica il riferimento principale è senza dubbio il "formando" con le sue caratteristiche personali e professionali, in fase di ricerca occorre ampliare i riferimenti conoscitivi per non correre il rischio di basarsi su di una descrizione della realtà distorta. Quando il rischio diviene inconsapevole e la distorsione si verifica, l'intervento formativo appare squilibrato verso una eccessiva enfatizzazione del rapporto docente-allievo; ciò porta spesso ad una soluzione soltanto apparente dei problemi e alla amplificazione dei rapporti conflittuali tra individuo ed organizzazione. L'esito sperato di modificazione dell'ambiente organizzativo si riscontra raramente: compaiono invece effetti non voluti quali l'uscita dall'organizzazione, l'isolamento all'interno di essa, un ritorno pressoché totale alla situazione precedente, un aumento delle aspirazioni di avanzamento. L'analisi dei bisogni che si concentra eccessivamente sull'individuo da formare espone il processo formativo al rischio di affidarsi esclusivamente alla volontà del singolo per cambiare l'organizzazione: questo tipo di approccio caratterizza talvolta le scuole di formazione aziendale esterne alle imprese, nelle quali la progettazione dei programmi avviene sulla base dei bisogni formativi espressi dai "formandi".

	Il secondo approccio considera l'organizzazione come un sistema di ruoli e "riferisce i bisogni formativi al grado di consenso sulle richieste che da tali ruoli pervengono". In altri termini l'individuo si trova ad occupare un determinato ruolo rispetto al quale le diverse componenti aziendali esprimono attese che possono divergere sia tra loro sia con la percezione degli obblighi e le attese dello stesso occupante il ruolo". L'analisi dei bisogni diviene in questo caso una attività di ricerca empirica tramite colloqui e interviste, finalizzata a ricostruire le caratteristiche e gli obiettivi di ogni ruolo nonché il contributo atteso dai role-partners per il raggiungimento degli obiettivi stessi.

	Non sembra possibile descrivere con precisione regole generali che governano le dinamiche dei ruoli aziendali: la situazione è diversa da impresa ad impresa e all'interno della stessa impresa in momenti temporali diversi; tuttavia alcuni ruoli tipici esprimono frequentemente attese uniformi e costanti nei confronti della formazione. Il vertice aziendale è orientato verso la realizzazione di finalità strategiche, tende ad indicare le linee generali della politica formativa: tuttavia la strategia può non essere del tutto chiara e definita oppure può essere in parte contraddetta dai fatti; occorre quindi tenere conto non soltanto del dichiarato ma anche degli obiettivi reali. Ciò implica un confronto tra gli obiettivi in termini di priorità e di irrinunciabilità. Il superiore gerarchico opera in una prospettiva di breve periodo, con orientamento ai risultati: la pressione gestionale tende ad ostacolare le strategie direzionali di sviluppo e a far propendere per soluzioni consolidate e tradizionali. La particolarità degli obiettivi su cui è responsabilizzato porta il superiore gerarchico ad avere una visione limitata dei problemi. Il ruoli-interfaccia appartenenti a diverse funzioni esprimono a loro volta attese conflittuali verso il soggetto: operando in una logica settoriale specializzata, tendono ad ottenere un rapporto privilegiato che consenta un più facile raggiungimento dei propri obiettivi particolari. L'individuo stesso che occupa il ruolo, infine, è influenzato nelle proprie attese da insoddisfazioni ed esigenze legate ad interessi personali e fenomeni motivazionali.

	Di fronte a questo complesso di attese e punti di vista molteplici, il formatore  si trova costretto - se l'analisi si limita al sistema dei ruoli - ad imboccare una delle seguenti strade: assumere la situazione conflittuale come un dato e quindi fornire al soggetto tramite la formazione gli strumenti per gestire in autonomia le attese divergenti dei role-partners: oppure rispettare le indicazioni del vertice strategico riguardo alla struttura dell'attività formativa: oppure, infine, tentare un compromesso progettando interventi formativi che rispettano la distribuzione del potere dei vari ruoli e quindi la priorità dei corrispondenti messaggi trasmessi con la formazione. Si tratta comunque di tre soluzioni parziali, in quanto prodotto di una visione che colloca il sistema dei ruoli in una sorta di "vuoto strutturale" e di impermeabilità con l'ambiente esterno: il che sembra quantomeno poco realistico.

	Il terzo approccio (livello dell'intera organizzazione) assicura risultati più affidabili e configura una analisi dei bisogni di formazione congruente con l'intero processo formativo e con il processo di valutazione dei risultati.

	Un’analisi dei bisogni efficace deve comprendere in realtà non uno solo dei livelli considerati, ma tutti e tre, sia nella contemporaneità che nelle relazioni fra di loro. Occorre quindi constestualizzare l’analisi facendo emergere con chiarezza i rapporti tra individuo-ruoli-organizzazione. 

	Possiamo considerare fondamentali per tale quadro di riferimento le tre seguenti categorie di criteri:
a)	I criteri di job-analysis 
	I punti da chiarire sono le condizioni strutturali in cui il soggetto opera e svolge i propri compiti, e gli atteggiamenti che vengono manifestati nei confronti dei contenuti del proprio lavoro. Occorre inoltre evidenziare il grado di soddisfazione dell'individuo titolare di una certa mansione, sia in rapporto ai contenuti della mansione stessa sia in rapporto ai sistemi di valutazione delle prestazioni e di ricompensa.

	
b)	I criteri di analisi del sistema organizzativo 
	 In aggiunta alla determinazione delle modalità di funzionamento del sistema, delle relazioni tra i ruoli e con un oggetto d'indagine, vanno chiarite le norme che regolano le relazioni suddette; vanno poi analizzate la collocazione e l'ampiezza delle funzioni di controllo e regolazione, e la collocazione e le modalità delle decisioni sia operative che strategiche.
c)	I criteri di analisi del rapporto azienda e ambiente
	In funzione delle caratteristiche sociali, tecnologiche ed economiche dell'impresa è possibile fare riferimento ad un modello di relazione tra impresa ed ambiente che esalti determinati assi dell'interazione tra assetto organizzativo e condizioni di operatività nonché in un contesto esterno. Il punto di vista dei vari attori-chiave dell'impresa e accessibilità di dati sull'organizzazione confermerà o meno la validità del metodo prescelto.
	
	Il quadro di riferimento rappresenta il risultato dell'intero processo di analisi consente di tenere in considerazione sia le attese espresse dai vari soggetti sia il contesto strutturale ed operativo in cui tali richieste si collocano: l'esito di tale impostazione coincide con una migliore pianificazione dell'attività formativa in generale e dei singoli interventi in particolare: non è dovuto esclusivamente al lavoro di ricerca del formatore ma rappresenta correttamente la sintesi dei contributi provenienti da varie unità organizzative (vertice strategico, piani e programmi, sviluppo organizzativo ecc.). Si conferma in tal modo l'importanza dell'integrazione delle attività formative con gli altri processi operativi d'impresa, in particolare nelle fasi di analisi dei bisogni ed orientamento complessivo della formazione. L'area di intervento della formazione si delimita in modo più marcato sulla base dell'analisi organizzativa, da cui deriva l'analisi dei bisogni di formazione e non di altri interventi: l'approccio descritto collega tale analisi con i modelli teorici sull'impresa: i modelli consentono la costruzione dello schema di riferimento per la pianificazione, la progettazione e l'attuazione delle attività formative: i mutamenti indotti dalla formazione (e dagli altri interventi effettuati) sull'organizzazione causano, insieme col dinamismo ambientale, una ridefinizione
ne dei bisogni.

La relazione fra “Sistema Formatore” e “Sistema Cliente”
	Si intende per “sistema formatore” l’insieme dei professionisti, delle azioni e del materiale a partire dai quali si esplica la formazione.

	Il “sistema cliente” è invece rappresentato dall’organizzazione che commissiona la formazione e dall’insieme dei suoi membri che si pongono come clienti.

	Quanto detto riguarda molte organizzazione profit e non profit del pubblico e del privato, ed è la situazione formativa più complessa perchè mette in relazione due sistemi diversi.

	Possiamo considerare tre modelli principali di relazione fra i due sistemi:

MODELLO A

SISTEMA CLIENTE						    SISTEMA FORMATORE

Committente	        Utenti

In questo caso il sistema formatore è esterno al sistema cliente, al cui interno si possono differenziare chi commette la formazione e chi ne usufruisce direttamente.

MODELLO B

SISTEMA CLIENTE

Committente				Utenti				Sottosistema 											formatore

Il modello schematizzato propone una situazione in cui il sistema formatore è un sottosistema del sistema cliente e non un sistema esterno. In pratica il sistema cliente stesso ha al suo interno una parte del personale preposto alla formazione.

MODELLO C

SISTEMA CLIENTE

Committente				Utente		Sottosistema formatore o
										+ singoli formatori
										+ Ente formatore

In questa ultima situazione troviamo una possibilità di formazione erogata da un sistema misto “interno/esterno”.
Questo modello è in realtà l’integrazione dei due precedenti modelli.
I tre modelli a volte sono compresenti nella stessa organizzazione cliente, a volte appartengono a organizzazioni diverse. Il modello A è tipico delle organizzazioni piccole o medie; i modelli B e C sono più diffusi nelle grosse organizzazioni.

	Le situazioni presentate comprendono le imprese e i servizi, ma anche le organizzazioni sociali, politiche, sindacali, culturali: sono lo scenario più sofisticato della formazione.

	Si possono realizzare interventi formativi che prevedono L’apprendimento dell'intero sistema. In questi casi infatti l’azione formativa, essendo rivolta all'incremento di competenze dell’intero sistema, si sovrappone, con altre pratiche più complesse di intervento come la Psicologia e la Sociologia del Lavoro e della Organizzazione, lo Sviluppo Organizzativo, la Consulenza manageriale. Così come la formazione si propone di migliorare le competenze, e dunque il modo di lavorare o di gestire un ruolo, dell'utenza; quando essa si propone di aumentare le competenze di un intero sistema, inevitabilmente, punta anche a una sua riorganizzazione globale, il che richiede una competenza ulteriore.