LE RISORSE DEI FORMANDI

La valutazione delle prestazioni e la valutazione del potenziale
	L’analisi delle risorse dei formandi comporta una distinzione fra la valutazione del potenziale e la valutazione delle prestazioni effettive. Per quanto riguarda le seconde, si fa riferimento sostanzialmente alla modalità attraverso la quale il formando svolge la propria attività in riferimento ai compiti e agli obiettivi di lavoro ed anche in riferimento alla qualità dei risultati conseguiti.

	La valutazione delle prestazioni ha pertanto un valore retroattivo e riferito ad un periodo limitato di tempo passato; inoltre è di facile effettuazione perchè centrata su dati oggettivi: compiti, obiettivi, indicatori, criteri di misura.

	Poichè tale valutazione considera le sole risorse intese come competenze o abilità lavorative, si può ritenere centrata sul lavoro concreto più che sulla persona e sue possibilità di sviluppo.

	Essa è più legata all’interesse immediato (soprattutto dell’organizzazione) che alla progettazione futura; la sua importanza è legata, alla possibilità di progettare in maniera efficace degli interventi formativi che vadano a colmare lacune o a rafforzare o modificare abilità già acquisite.

La valutazione del potenziale
	L’analisi delle risorse del potenziale del formando comporta una descrizione delle caratteristiche più salienti espresse sia come punti di forza che di debolezza.

	Su tali risorse è possibile effettuare una previsione delle suscettibilità di sviluppo secondo tre aspetti:
1)	Sviluppo professionale, cioè la permanenza nella stessa posizione lavorativa;
2)	Sviluppo organizzativo, cioè a prescindere dalla posizione gerarchica, una modifica della posizione lavorativa;
3)	Sviluppo gerarchico, cioè il mutamento della posizione all’interno della gerarchia dell’organizzazione.

	Questo tipo di valutazione ha un carattere previsionale, cioè proietta nel futuro e tenta di anticipare la modalità con cui opererà il formando nei periodi successivi; è un processo estremamente complesso in quanto basato sulla capacità del valutatore di intuire o individuare lo sviluppo futuro della persona all’interno dell’organizzazione.

	Pertanto, a differenza della valutazione delle prestazioni, è un processo centrato sulla persona e sulle sue possibilità di sviluppo; inoltre tale processo è effettuato non solo nell’interesse dell’azienda ma soprattutto della persona in formazione.

	La valutazione del potenziale può essere effettuata secondo diverse metodologie: vediamo le più utilizzate.

Valutazione del potenziale operata dall’interessato
	Questo metodo, da alcuni autori chiamato il metodo del censimento, prevede la distribuzione diretta agli interessati di più questionari standardizzati, volti a fornire informazioni qualitative/descrittive in merito alle modalità con cui si esprimono specifiche capacità (ad esempio, stile di leadership, comportamento relazionale, capacità di apprendimento, resistenza allo stress, ecc.).

	I dati di ciascun questionario, elaborati e confrontati tramite computer, delineano un profilo di ciascun interessato, profilo che, a sua volta, è confrontato con un possibile profilo ottimale di riferimento.

	Si tratta ovviamente di un metodo molto lacunoso perchè basato esclusivamente sull’autovalutazione ed è perciò poco attendibile.

	Così come per i test psicologici utilizzati nella selezione del personale, è abbastanza utopico, se non addirittura pericoloso, pensare di poter utilizzare l’autovalutazione come unico strumento per la valutazione del potenziale e infatti, questo metodo viene usato solo per rapide diagnosi e/o ipotesi di sviluppabilità a livello macro. Normalmente viene integrato con l’utilizzo di altri strumenti tipici di altre metodologie come l’intervista, la valutazione da parte dei superiori e l’osservazione dei comportamenti attuati nel corso di simulazioni che riproducono specifiche realtà organizzative quali l’assessment center.

	Fra i questionari più usati si possono ricordare il “16 Personality Factor” di Cattel, il “California Psicological Inventory (Cpi)” di Gough, l’ “Adjective Check List (Acl)” di Gough, il “Personal Preference Schedule (Epps)” di Edwards ed il “Personal Profile (Gpp)” di Gordon.

Valutazione del potenziale operata da interni all’organizzazione 
	Sostanzialmente è una procedura di valutazione che comporta l’impiego di varie tecniche (fra cui test situazionali) ed il confronto delle osservazioni di più valutatori. Essa viene normalmente applicata a gruppi e comprende tre momenti: la fase dei test psicologici collettivi, la fase dell’esercitazione di gruppo e la fase del colloquio e test individuale.

	La corretta effettuazione di tutte le fasi necessita di circa tre giorni di attività e di un numero ottimale di otto partecipanti.

	Tale metodo prende il nome di “Assessment Center” (per ulteriori approfondimenti: “Assessment Center e sviluppo manageriale” - Augugliaro P. - Mayer V. - Rubini V. - Favaro F.; Ed. Franco Angeli - Milano ‘93).

	La complessità della procedura, il costo ingente, la pesantezza del metodo e le eventuali ripercussioni sul clima aziendale fanno sì che esso venga impiegato solo da grandi aziende e multinazionali.
Valutazione del personale operata da consulenti esterni
	Consiste nell’impiego di strumenti strutturati, esempio l’utilizzo di una griglia, che può essere impiegata in un contesto di colloquio o di intervista.

	Nel colloquio, informatore e oggetto dell’informazione coincidono; pertanto, gli aspetti di rapporto interpersonale costituiscono materia di indagine e diventano oggetto di una strategia relazionale da parte di chi gestisce il colloquio; nel caso dell’intervista, l’attenzione dell’intervistatore dovrà essere tesa principalmente ad evitare che il piano relazionale si sovrapponga a quello dello scambio di informazioni oggettive, “inquinandone” i contenuti.

	Anche nel caso dell’intervista, infatti, si produrranno necessariamente fenomeni di relazione che vanno al di là dello scambio di informazioni oggettive; basti pensare, ad esempio, al più evidente fattore causale di tali fenomeni, e cioè all’ansia di valutazione da parte dell’intervistato, ansia riferibile sia al fatto di dovere dare “giudizi” che condizioneranno lo sviluppo di carriera del proprio collaboratore, sia alla possibilità di venire a propria volta indirettamente “valutato” dall’intervistatore attraverso quanto dirà nel corso del colloquio.

	Se lo strumento utilizzato è l’intervista, che può avere una durata varia, il consulente raccoglie dati, confronta e discute le informazioni emerse per la stesura di un rapporto che ha come schema di riferimento una griglia. I vantaggi di tale intervento sono la neutralità della valutazione, in quanto effettuata da un esterno all’organizzazione e l’omogeneità ottenuta dall’impiego di una strumentazione consolidata ed uniforme.

	Nel caso dell’utilizzo del colloquio come strumento di valutazione, il rapporto redatto sarà un resoconto delle dinamiche interpersonali emerse nel corso del colloquio stesso.

	L’uso del consulente esterno in questa valutazione permette di realizzare non solo interventi più agili e mirati, ma anche di soddisfare altre condizioni, quali:
•	Verifica della coerenza delle risorse individuali rispetto agli obiettivi dell’organizzazione;
•	Individuazione di risorse umane con riferimento particolare alle abilità da potenziare, sviluppare, ottimizzare;
•	Riconversione di competenze obsolete, superate, ormai marginali;
•	Descrizione concreta delle modalità e degli interventi attraverso cui è possibile adeguare le risorse del formando ai fini dell’organizzazione. 

Conclusioni
	Nella progettazione dell’intervento formativo, comunicare all’allievo il risultato relativo alla valutazione sulle effettive prestazioni può risultare utile ed efficace ai fini dell’intervento formativo in quanto limitato all’aspetto puramente tecnico.

	Più problemi, invece potrebbe comportare la comunicazione della valutazione del potenziale, essendo essa una valutazione complessiva sulla persona ed orientata al futuro. Infatti tale valutazione potrebbe determinare aspettative, illusioni, obiettivi, che possono interferire negativamente sia con lo sviluppo professionale del formando che con gli interessi futuri dell’organizzazione.

	Ovviamente non è possibile indicare una procedura standard nella comunicazione all’allievo di questo tipo di valutazione, ma occorre valutare le diverse situazioni, culture e filosofie di riferimento per poter decidere via via la soluzione più efficace.